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什么是波士顿矩阵，作用包括哪些

zhanzhan • • 投稿

不要有那么多新产品，好产品一个就够了

一个没有新产品的企业不一定活的不好，一个经常出新产品的组织活的不一定好。产品要走少而精的路线、不能一上来就搞大而全的规划。无论大公司还是小公司，通常都困于精力有限且四处分兵，一方面没有一个撑得住基本面的产品；一方面又推出了远超于组织经营半径的产品。

本质上，不应该出那么多新产品，要有几个爆品，然后由此孵化出大单品（从爆品–大单品）。如果用波士顿矩阵的逻辑表达既：爆品是企业的明星产品、大单品是企业的金牛产品，新消费品牌不能只打爆品，要有把爆品沉淀成大单品的能力、准备。

这个准备就是：做好渠道分销、渠道渗透的准备，实现对的人、反复触达，购买便利。

对面的人：用户画像反复触达：推广种草购买便利：渠道渗透

什么是波士顿矩阵，作用包括哪些

不管你是USP，还是定位，最终都是要为客户提供一个可以被记住的购买理由的

主品、主品项、主视觉、主场景、主概念，万变不离其宗。这5个主就是宗，概念的一以贯之，才能有效地进入消费者心智。往下说具体点，你今天一个概念；明天一个概念，放到执行上很可能光熟悉、介绍、推广这个概念就要2-3周。越往下，这个尾巴就越长，越往下，就越尾大不掉。

不要有那么多碎，小、乱、杂的动作

咬定青山不放松，一个动作做到底。做动作，一是要有概念的连贯性、一是要有动作的持续性、一是要逐步推高动作的量级。既：连贯性、持续性、上量级。

从0到1，颗粒度体感从1到10，量级思维从10到N，长期主义

动作碎本质上是概念多，概念一多往下落就动作碎，小、乱、杂。动作碎、小、乱、杂，钱就花的不高效，人在具体的执行中就被打得更散。无法形成有效的组织沉淀和行为自然习得。小伙伴的成长就只能是在一个、一个又一个不连贯的世界中，晃悠。无法在一件事上获得持续的精进。

什么是波士顿矩阵，作用包括哪些

一个核心概念，围绕核心概念的一系列连贯性动作，所有的事都是一件事，向目标顾客传递清晰的购买理由（产品概念）。

怎么做动作，核心地点在于围绕目标消费者去构建，概念的连贯性、动作的持续性。动作上量级的本质是破圈动作、突破圈层的动作。不是在一个维度上的加法，而是在不同维度、跨纬度的乘法。

没有油然而生使命感的组织，吃不下一个大市场

关于战术，林彪曾亲自总结出几点：三猛原则（猛打、猛冲、猛追）。取得一点成绩就容易沾沾自喜，烧冷灶的事时常发生。就是因为没有猛打、猛冲、猛追，刚有起色就守株待兔，结果就是坐吃山空，然后就要二次冷启动，就要烧冷灶。第二次烧，投入的资源可能就是第一次的3-5倍。

所以，要猛打、猛冲、猛追。具体来说就是三不停：宣传不能停、种草不能停、带货不能停。甚至量级要一次比一次大、势能一次比一次高，覆盖一次比一次广。冲到第一，是攻；保住第一，就是守。一些很好的、很有前景的新消费品，就是因为没有乘胜追击，没猛打、猛冲、猛追，而让对手后发先至。

什么是波士顿矩阵，作用包括哪些

这个猛字，实际上背后是组织的战略决心和战备储备。不能好赌成性，关键时刻要赌定胜负。第四野战军高级将领回忆录里，都记得林彪明确告诉纵队指挥官，打不下锦州，军委要我的脑袋，守不住塔山，我要你们的脑袋。

关键时刻，领导者要有【我要结果】的勇气、呐喊。事实上，大部分的人都是乌合之众，他们需要被一种莫名的使命感点燃。优秀的企业家和平庸的企业家，差别就在于在关键时刻喊出那句近乎于不讲理的：我不要他的伤亡数字，我只要塔山。

电影版《大决战》里，辽沈战役第二阶段，林彪收到程子华发来的电报。「今天拂晓，敌人采用中央突破的战法，整营整连地向集团冲击。塔山守备团，损失过半。」程子华是东野当时坐镇塔山地区最高指挥官，东野第二兵团司令员。

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