唯评会特卖场，零售企业为什么需要库存

为什么直营的库存往往比加盟商库存比例还大？直营与加盟相比，优势何在？劣势何在？到底该不该打折？如何打？

讨论提纲

一、直营体系产生库存的原因有哪些？

1. 上期回顾——服装库存产生的根本原因

2. 直营体系中哪几个关键环节容易造成库存？

3. 直营与加盟相比，优劣势何在？如何扬长避短？

二、直营终端订货怎么订？

1. 直营店，应该配货还是订货？

2. 如果订货，谁来订？店长？区经？督导？总监？以及他们各自的职责是什么？

3. 直营店订货依据是什么？

三、直营门店，如何分析库存？

1.单店库存看什么指标？

2.区域库存看什么指标？

3.全国直营体系看什么指标？

四、直营调拨与补货怎么做？

1.门店之间、区域之间调拨货品，有什么弊端？

2.对于门店超过订单的补货申请，总部如何对待？

五、要打折吗？

1.货品即将过季，要打折吗？谁来决定？

2.打折计划如何做？打几折？在哪里打折？多长时间？

3.打折效果如何评估？

六、下期简介：加盟商/代理商如何解决库存难题

庄主简介

庄主介绍：

颂今，现居杭州，从事零售行业。18年营销经验，从一线销售做起，曾就职于两家上市公司高管。5年咨询服务经验，专注于服装行业。擅长商业模式分析及再造、营销体系梳理与诊断、服装零售营运等模块。

一、直营体系产生库存的原因有哪些？

1. 上期回顾——服装库存产生的根本原因

Q:作为服装企业，直营和加盟，是两种大的模式，很多企业甚至只有加盟，基本没有直营。

但作为品牌，尤其是服装品牌，必须是直营为主的，为什么？

A:品牌是什么？不仅仅是个好看的LOGO，品牌是一种精神，有自己的思想与独立人格，并且被一部分消费者所需要。而代理商和加盟商，从根本上讲，都只是买进卖出的行为，谈不上什么品牌的灵魂，能赚到钱就是王道。赚钱是没错，但关键是这个钱如何赚到？通过实现何种价值才能赚到合理的利润？

究其根本，是对于品牌精神的理解不同，同时对于品牌精神和赚钱之间的关系理解不同，才会造就了各个品牌最终的市场表现不同。

一件衣服，从最初的构思到与顾客见面，至少经历了九个阶段，分别是品牌定位、企划、设计、样衣评审、订货会、生产、配货、陈列、顾客。

每一个环节，都是一次产品和消费者的思想对接。每一个环节的对接吻合度越高，那这个环节为产品创造的增值利润就越高。 而如果这个环节对接的偏离度太高，就一定会导致库存。所以说，库存的产生，不仅仅是终端销售的问题，更多的原因来自终端之前的环节。

（1）上期回顾——服装库存产生的根本原因

总部在品牌定位、企划、设计、样衣评审环节，都会因为对于消费者的误判，导致未来库存的产生。我们本次旨在讨论直营体系在营运环节，如何避免库存产生，以及一旦产生库存，如何应对。

直营体系是指一个品牌内部的直营体系，并不是指没有加盟的品牌。因为很多品牌都是分加盟事业部和直营事业部的。像杭州本土品牌“江南布衣”直营部和加盟部，是不同的两个体系，虽然货品基本是一样的，但两个体系在运营、商品、培训上都是分开的。

包括很多国际品牌，在刚刚进入中国的时候，都是依靠本土的代理公司开拓市场的。

（2）直营体系，哪几个关键环节容易造成库存？

直营体系现在也基本上走的是订货模式，或者是订货做参考，公司配货为主的模式。在直营体系中，无论是样衣评审、订货会、配货、陈列还是现场推荐，每个环节的偏差，都会导致未来大量库存的产生。

在这几个环节中，样衣评审阶段，直营终端即使讲了很多自己的观点，也会出现以下两种情况——第一、直营负责人的话未必有道理、经得起推敲。第二、即便有道理，设计部门也未必听，由此在此影响库存产生的因素就出现了。

而在配货环节，很多是商品部负责配货，基本是按区域、按店铺等级，参考往年业绩来配货的，具体终端负责人很难影响配货。而在陈列，直营体系的陈列通常由总部统一其陈列规范，终端调整范围有限。

因此，我们今天主要讨论在订货环节和现场推荐环节中造成库存的原因。

（3）直营与加盟相比优劣势何在？如何扬长避短？

直营最大的优势便是补货方便。例如初次订的货不多，但是只要发现顾客都愿意为其买单，就可以快速补货，并且总部只要有，一定优先供应。

比如南京的“巨得臣”公司，河南的“维贤”公司，他们都是大型的代理机构，管理的专业度相当高。他们的总部，比很多小品牌的总部还专业。

从根本上来说便是直营体系基本不承担库存压力，而经销商就不同。对于老板来讲，这就是直营的弊端。对于直营体系经常出现的现象便是如果任务没完成，会有库存；任务完成了，还是会存在库存问题。

原因是因为直营的人员，没有库存压力，就更偏向于销售好卖的货，常常返单补货，而不卖的就会更加无人问津。

上一讲我们说过，库存产生的原因。不是所有的款式都有库存，而是一部分畅销到断货，一部分产生了库存。就像我们去饭店吃饭，点了八个菜，结果有三个光盘了，三个吃了一半，还有两个基本没动，这三种状态分别代表的就是畅销、平销、滞销。

（图片源于pexels.com）

而加盟商则不同，货品是自己真金白银买回来的，不卖掉就无法赚钱。国内的男女装，直营体系的存销比都远远高于加盟体系。女装的直营体系，存销都在3以上，就是未来支撑1件的销量，要有3件的存货。而男装更高，基本在5以上，甚至有达到10以上的，这样就肯定会带来库存问题。

二、直营终端订货怎么订？

1. 直营店，应该配货还是订货？

理论上讲既然直营，就应该是配货制，由总部根据每个渠道、每个门店的情况，进行配货，就像优衣库的模式。

但是由于很多服装品牌的总部，很少接触实际的消费者，过度依赖数据，对市场的把握非常片面，导致的分析能力不够，对于未来市场和消费者的预测和预判几乎没有，就只好让一线的人员来订货。

看似直营订货是减轻了公司商品管理的直接成本，但事实上更容易带来整盘性的失误。但是这也是无奈之举。只要是订货制，库存就无法避免。

2. 如果订货，谁来订？店长？区经？督导？总监？以及他们各自的职责是什么？

当直营店需要订货时，由谁来订？店长？区经？督导还是总监？有很多品牌在订货环节上的责任分配是不一样的。

有的品牌是由区域经理和大店店长、店长参加订货，由督导和总监审核，因为店长订货偏感性，因此需要督导和总监做理性把控；还有的是由分公司或者区域培养专门的商品经理负责订货。

但总体而言，直营的订货环节，店长、区经、督导，总监是都应该都要参加的。

从职责上来说，店长主要是对单店负责，直接决定一些款式的下单量。而督导则对门店订货量实时调整与跟进。区经的职责便是结合自己区域任务量从而对区域总量进行调整。直营总监则是对全国直营店总订货量进行汇总、控制与调整。

3. 直营店订货依据是什么？

直营店的订货主要依据客资、产品和总部指导三个方面来进行的，下面我将依次对这三方面进行解释。客资是指顾客的存量、增量、购买偏好。我们知道，货品是卖给客人的，不考虑本店的客资情况，就很难去订货。而产品指的是往年销售品类结构往年销售品类结构。

其中需要注意的是：往年的销售品类，也要结合顾客来看，因为客资每年都有新增，要根据实际变化来做调整。如何新增客资呢？首先，新客资一定是引导来的。仅靠顾客自然进店，生意只会越来越差。其次，引导新客人，我们要依靠就是新系列和新产品、新风格。

关于总部的指导方面，我们在订货环节曾提到提到，一部分订货，一部分总部指导，那么两者之间比例如何分配比较合理？

一般来讲，建议总部指导占60%，门店自定占40%。但这个比例不是固定不变的，我们可以根据上年任务完成情况以及上年订货销售情况及时给出反馈。将表现较好的部分，提高自主比例，任务完成情况差的，降低自主比例。

每次提高或者降低建议以5%的梯度递增或递减。但店长订货最高比例最好不要超过70%，否则受个人主观影响容易出现较大偏差。

我们可以从这三个维度确立订货核心理念，即围绕本店顾客原型，成套订货。之所以强调成套订，是因为只要是单件订货，基本上就是在靠眼光订货，是在玩猜猜看的游戏，从而风险也会增加。

三、直营门店，如何分析库存？

库存问题是服装行业的致命问题，想要解决此问题就必须对直营门店进行大的改变。为什么多数店长不关心库存问题？

因为总部对店长不进行考核，且业绩不跟库存挂钩。从根本上来说，直营体系基本上不承担库存压力，但经销商就不同了。

1.单店库存看什么指标？

单店的库存整体上看周转率，也就是我们所说的第一指标。对于单店的库存我们一般会按周计算。这个指标需要看环比，同时要在区域内横向比较，也是总部配货的重要参考指标。

周转率可表示为：3.69周。就是按照目前的消化速度以及店内现有产品，需要3.69周才能销售完毕。

第二指标便是看新款的动销率。例如本周上新18个SKU,只有3个SKU有销售，那么动销率就是16.67%。

第三指标是看波段比例。例如现在是4月，则店内可能会有2019和2020春夏的库存。再进行细分的话，便是每个季节有相应不同波段的库存，例如2019春季和夏季分别有三次上新（以下我们称为春1，春2，春3），便可能存有三波库存。

毫无疑问，春1与春2都属于已经过季的，春3的属于即将过季，而夏1属于当季正卖，夏2属于本周上新的。不同时间性质的产品，也及其关注其库存比例与销售情况。而波段比例店长一般不对此进行关注，或者是知道也没有对应的方法去解决。

而第四指标是从产品品类结构入手。例如哪些品类库存异常（过高或者过低都有问题）？又或是夏天快要来临，而你的店里却没有连衣裙和短袖，并且风衣还有很多库存，这就需要赶紧向上一级领导进行求助。

第五指标则是记录本店的销售TOP10与库存量TOP10（看件数）。需要强调的是以上指标我们都是按件数计算的。这次虽然只是谈到和货品有关的库存相关指标，但从营运角度看客资指标和导购相关的指标都是需要店铺的管理者关注的。

2.区域库存看什么指标？

区域库存除了关注以上指标，还要进行横向对比。

第一是区域内部横向对比，第二是和其他区域横向对比。重点对比销量TOP10和库存TOP10的差异，并分析造成差异的原因，制定下一步的对策。与此同时，每周需要关注本区域的年度销售任务完成进度，包括各店的销售进度等。

3.全国直营体系看什么指标？

全国直营体系需要关注的指标基本上和单店关注指标相同，但全国直营体系还需要看总仓的库存指标。

四、直营调拨与补货怎么做？

1.门店之间、区域之间调拨货品，有什么弊端？

短期来说，门店之间、区域之间调拨货品利大于弊。因为门店之间、区域之间调拨货品能够最大限度的减少未来可能存在的库存。

但从长期来说，这种调拨弊大于利。因为如果相互调拨货品之后我们很难再对各个门店进行考核。

现如今很多品牌，根本就不考虑调拨之后的考核问题。例如我的店今年完成任务了，按理说应该是拿到我的全额激励的，但是可能里面有15%的销量，是通过调拨完成的，因此很难去进行考核。

（图片源于pexels.com）

对于上述的问题，我们可以设置以下的激励措施：

第一，调拨来的货品（超出订货的量的），必须在季末售罄，而且应控制在品牌的正常折扣内，否则降低店长绩效；第二，被调走的货品，作为考核店长的指标之一，超出一定比例后，降低店长绩效。

不仅如此，在我们调拨货品时，还应注意以下两点：

第一，货品必须通过上一级领导通过以后才能进行调拨；第二，店铺在对店调拨货品时，应该统一为发货方结算费用。

2.对于门店超过订单的补货申请，总部如何对待？

对于补货申请，应分为两种情况去解决：全国都畅销的，应该考虑供应链情况来决定是否进行补货（翻单）；而部分区域畅销的，则通过调拨进行。

作为真正的时装品牌操作来讲，是没有翻单这一做法，这样是批发思路的思维模式，就是以卖爆款为利润来源，不是为了给消费者提供解决方案而赚取利润。

这样的操作手法，只能说是在赚钱，而与时尚行业无关，与打造品牌无关。

五、要打折吗？

达芙妮这个品牌大家应该都听说过，有些地方还能看到。当年它是极其出名的品牌，为什么口碑会越来越差？

对达芙妮销售环节上进行分析得出此品牌走下坡路的最大原因是打折，而且是频繁大力度打折。

很多人讲，打折是为了清理库存。但事实上靠打折其实无法清理所有的库存。打折固然是可以消化一部分库存，但产品上新后库存依旧存在。我们需要知道，价格不是库存产生的根本原因，所以用价格手段解决库存，也是不现实的。

1.货品即将过季，要打折吗？谁来决定？

打折本质上指的是降价销售。其实销售方打折的理由有很多，大部分人都觉得是为了促进销售，回笼资金。但是，降价就一定能促进销售吗？

服装作为一种商品，有其特殊的属性：时尚化、个性化。很多产品的滞销，原因不在于价格。有些产品用通俗的话来讲，就是实在太丑所以卖不掉。这样的产品，降价也很难去清理库存。因为服装对于消费者而言，并不是刚需，降价未必就能促进销售。

因此，打折是事前计划的，还是被逼无奈的，结局是不同的。不同品牌的操作思路不同，基本上做到零库存的品牌，像优衣库、哥弟等，他们的打折思路完全不同。

优衣库的打折策略是在其上货的时候就已经做好打折计划，例如哪些品类打折，在哪些区域打折，打几折，打多久，打折的销售目标是多少等等。

这些打折方式都是按计划来进行的，并不是到了季末，发现库存太高而被迫打折。哥弟则是常年九折，相当于没有折扣，却一样几乎是零库存。

（图片源于pexels.com）

不同的操作思路，其本质都是来源于对消费者的深刻理解，同时在此基础之上，为消费者提供了服饰方面的解决方案，这才是这些品牌经营的重点。

2.打折计划如何做？打几折？在哪里打折？多长时间？

打折，必须搞清楚以下问题：

①　哪些品类需要打折？为什么？

②　全国打折，还是在哪些区域打折？为什么？

③　打几折？为什么？

④　这里强调一点，打折最忌讳来回变动折扣：打六折，效果不好，再打四折 ，看看如何？还不行？三折出货，再不行，一折出货。

这种方式，属于自杀式的打折活动。只有一种情况可以这么干：马上就需要关门不打算继续经营下去。

⑤　打折销售的具体/场所在哪里？店铺内？特卖场？唯品会？

⑥　打折活动的预算花费的经费？人力、财力、物料投入多少？

⑦　要打长时间？什么时候开始？什么时候结束？

⑧　打折的形式是什么？直接打折？还是满减？满送？是原价满减，还是折后满减？买一送一送什么？怎么送？跨品类送还是同品类送？还是送同款？是全场折扣还是部分折扣？每种方式的毛利率能控制在多少？

⑨　打折要通知VIP吗？通知哪些VIP？理由方式及话术？

⑩　作为直营部负责人，必须向公司提交打折计划，说明以上问题。

我们来分析一下对打折计划规划比较好“绫致”公司的例行打折思路：

折扣额度：五折，年年如此；

打折时间：一年两次，夏季一次，冬季一次，基本不做反季销售；

打折地点：从不在店铺打折，都是商场中庭特卖场。

但是有一点值得说明的是，像这样有计划有规律的打折，在消费者心中形成定式之后，也可能形成对品牌的伤害。

3.打折效果如何评估？

不管做什么活动都需要搞清楚目的，并合理评估最终效果。打折的目的毫无疑问就是为了促进销售，不能为了打折而打折。既然目的明确，那就需要为目的而做，结果就要为目的负责。打折效果，就简单方面来讲，就是投入产出比。

因此具体的指标需要包含投入和产出的费用。投入的费用一般指场地费用/渠道费用、人员费用、物料费用（展台、航架、海报、易拉宝、传单、彩页等各类物料）和货品损失（现场大型特卖易发生货品丢失情况）等。产出的费用一般指销量、销售额、商品毛利润和整体活动利润等。最后，我们需要对这些指标做出整体评估报告。

大活动大总结，小活动小总结，但是必须有总结，必须做到每次活动都要复盘。

六、下期简介：加盟商/代理商如何解决库存难题