新商业文明的四个准则是什么，商业的本质感悟

正和岛链接企业家群体，通过合作创造更大的价值。推动企业家之间互相学习，在决策时能有多维度的思考，为企业找到方向，创造更大的价值。其中正和岛有较多知名企业家名校院长，他们对社会对商业的思考有很高的高度，在我们工作生活中是一种很好的指引。《本质》这本书浓缩了中国企业家在发展过程中遇到的问题，对其中的思考，以及解决办法，汇聚了企业家的商业智慧。不管是企业家还是各个领域的成功者，他们的共性都具有看到底层直击本质并驾驭本质的能力。

1978年的中国改革开放，是一场始于经济的变革，它带来的变革却不止于经济；这是一场始于中国内部的变革，它带来的变革却不止于中国。 中国开始了企业家和企业推动经济与变化的时代。40年，对一个人来说几乎意味着全部生命的主要黄金时段；对整个人类呢？其实也不算太短，因为它基本代表了人类文明史的1%。中国改革开放的40年，对中国、对世界，这是一个多么了不起的1%啊！中国特色社会主义进入新时代，我国社会的主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。

20世纪的企业家研究，最重要的有三个方向。一是奈特（1916，1921），他认为企业家是风险与不确定性的承担者。二是熊彼特（1934），他认为企业家的职能是创新，创新的路径有五个，即采用新产品，采用新生产方法，开辟新市场，控制原材料或半制成品新的供应来源，实现新的工业组织。此后德鲁克在《创新与企业家精神》中有更深入的研究，德鲁克去世后，纽约大学的鲍莫尔教授是企业家精神研究领域最具代表性的人物，2017年以95岁高龄去世。三是柯兹纳（1973，1997）提出的“警觉理论”，企业家是对机会非常警觉（alertness）的人。 企业家是这样一群人：他们是创造者，创造了物质财富，更改变了历史；他们是体道者，对世界规律与商业本质的认知来自实践与自身体认；他们更是时代英雄，是“泥坑里爬出来的圣人”，是“死人堆里活下来的英雄”。

什么是企业家精神？企业家走过的路，体现出来的特质就是企业家精神。判断一个人能否成功的最简单有效的标准，就是看其是否具备直击本质并驾驭本质的能力。通过演讲的精华语句亦或是发表的文章段落，我们可以了解这些高手是如何成功，如何思考的。虽说条条大路通罗马，但找到离自己最近的那一条才是成功的捷径。希望整理的企业家精华语句对你们的未来有所启发。

任正非 华为集团董事长兼CEO

张近东

>> 从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的智慧零售阶段。

>> 转型必须有壮士断腕的气魄

>> 成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进地发展，就像沃尔玛，走农村包围城市的道路。

>> “以不变应变，以变应变。”无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

>> 我们做了三件大事：一是破除组织壁垒，再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，实现“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费Wi-Fi、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集、分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。

>> 布局决定格局，格局决定结局。

>> 创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。

>> 要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。

>> 转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。

>> 在压力面前，需要坚持创业精神。

>> 要注意节奏，谋定而后动

>> 智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。

>> 电商这一轮较量是平台级对决，比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才，以及链条上的每一个环节。

>> 跳出企业看行业”和“放下眼前看长远”就是你的法宝。

>> 转型和创新的真谛是：以不变应变，以变应变。无论外部环境如何变化，不变的是，要始终把握行业本质，坚守企业的核心能力；变的是，一定要掌握时代前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

>> 任何企业成长壮大的背后，有一种东西是共通的，那就是企业家精神。企业家精神最核心的一点，就是要有敢于走出舒适区的魄力。走出舒适区不是指要另起炉灶、拼命折腾，而是要打破故步自封的藩篱，了解时代的脉搏，努力做时代的企业。

>> 创新永远不是一蹴而就的，需要经历从量变到质变积累的过程，往往最后坚持下来的企业才是最成功的企业，坚持到最后的创新才具有价值，这就是“剩者为王”。

>> 一个企业的实力不在于自身拥有多少，而在于能链接多少资源，对社会有多大的贡献和价值。企业小的时候是个人的，大了就是员工的、社会的。

>> 我们不会和别人抢掉在地上的煤，而要去深挖掩埋于地下的金矿。我们要发掘别人看不到的，以前瞻性眼光和行动超越别人。

马云 阿里巴巴集团董事局主席

吴敬琏

>> 没有成功的企业，只有时代的企业。

>> 如果国有企业热衷于取得国家注入的资源而忽视改组和改革，其结果将会是复制和加强旧体制。 推动中国崛起最重要的因素，是市场的扩展使个人和企业的选择权有了一定的发挥空间。

>> 在改革开放的40年中，凡是市场化、法治化的改革推进得比较好的时候，中国经济增长的质量和速度就表现得比较好，人民群众的福利也得到了比较多的提高，社会和谐的气氛就能够保持。反过来，当改革进行得不顺利甚至出现了曲折的时候，社会主义建设事业就会遇到挫折，各方面的进步就会出现减慢甚至倒退。

>> 站在新的历史起点上，真刀真枪地进行改革，这是包括我在内的大多数人的希望。改革的进程从来不会一帆风顺，曲折起伏是必然的。建立市场化、法治化的社会是大势所趋，除此之外，中国别无出路。

>> 从旧体制到新体制转变的道路不会像长安街那样笔直，它注定了要经历种种曲折。

周其仁 北京大学国家发展研究院教授

周其仁

>> 何谓“不确定性”？就是经验概率也推不出来将来一定会是个什么样子，不妨干脆译成“莫测”。按奈特的原意，不确定性比“风险”来得严重，本质上不可测，用保险机制也对付不了。

>> 人走进一条河流，可以顺水走，也可以逆水走，但是“你要永远逆水走”。这就预先画出了他一生的轨迹：在任何领域一旦成功走顺，立刻另辟一个领域逆水行舟，即“难的事情反而容易做成”。

>> 把对神的信仰转化为了对人的知识和能力的信念，敢于在已知知识的基础上探索未知。“明确乐观”绝对占据主流，前面探路的成功鼓舞着后人，更多人就相信不确定的未来机会无穷。

>> 所谓积木式创新，要点是打通科学象牙塔里的“想法”（idea）与产品、市场、产业之间的经脉。

>> 何谓新技术？就是“针对现有目的而采用一个新的或不同的原理来实现的技术”。那什么是“原理”？“就是应用某种现象、概念或理念”，而技术不外乎就是“概念的物化”。“新技术由社会需求形塑而成；它们主要来自标准域外的经验；它们更容易伴随展示交换的过程产生；它们经常在网络中得到促进”。探究这些从事创新活动的美国人看未来的态度，他们一律相信科学原理可被发现、可被应用，而人类的种种难题总有希望解决——“明确乐观”扑面而来！

>> 创新创业的最优主体既不是超大组织里的所有人，也不是单枪匹马的先知先觉。最优创新组织是不大不小的“群”——同气相求容易达成共识，互相欣赏、互相切磋、互相鼓舞，组织成本不高就能形成一致行动。群与群交互作用，行动出正果，就可以感染更多人群。这像生命一样，能够无中生有，是起于“一锅原生浓汤”，活跃分子凑到一起，闷在一块，高频互动，直到长出一个新结构。从这点来看，革命、改革、建设，在发生学上是一样的。

>> 一是发达经济体的前沿创新值得关注，中国人大可从中“淘宝”；二是想法比资源重要，因为每个时代的可用资源皆由想法决定；三是敢想敢做极有意义，而相信未来更好，是敢想敢做的前提；四是创新创业人群要主动对冲弥漫周遭的各种焦虑——增长焦虑、转型焦虑、教育文化焦虑，还有讲不明白的焦虑。但仅凭焦虑杀不出重围，要让务实的明确乐观在中国抬头，先从创新创业的人群里开始吧。

>> 创新的最优载体既不是超大公司，也不是单个人，而是同气相求、相互切磋、相互鼓舞的“群”。大学、科研机构、资本、企业家等资源高频互动、有效组合，将是愈发重要的一条创新发生学原理。

>> 天下事都是专业化，攻其一点，不及其余，这是成功的策略。什么都想要的人，最后就是什么都要不到。人最怕的就是要的东西太多，信的东西太少。

>> 未来怎么样，不取决于经济学家讲了什么。未来不是观出来的，未来是干出来的，抉择和行为决定未来。

>> 中国的经济市场之水，总的体量非常大。水大鱼大。美国当年首先是世界上最大的市场，然后才有世界上最大、最强的公司。这个定理我认为对中国未来10年、15年一样是有效的。

王林 正和岛首席经济学家

刘永行

>> 东方希望集团的哲学观是：“自然而然，不争为先；甘然后进，反而先进。”

>> “势”“道”“术”：顺势却不随流，明道而非常路，习术要善修正。 首先，顺势却不随流。“势”指自然规律、科学规律、经济规律、人文规律等，顺势就是顺势而为，顺应上述规律，不能逆势而动。 明道而非常路。“道”指方向，是指正确的道路，要找准正确方向，明确正确路线。方向是客观存在的，不是我们发明的，但是需要我们辩明，不要错辩。 习术要善修正。“术”就是方法，工具和方法是什么？大数据和互联网就是工具和方法。

>> 企业经营活动中最重要的是什么？是创造自己的相对优势。无论大公司还是小厂子，都有自己的相对优势，就看你如何去发掘。任何企业只要充分发挥自己的相对优势，避免自己的弱点，就能在市场竞争中取胜。创造无数个相对优势，就可在市场中形成绝对优势。

>> 做事要讲究“既好、又快、还省”。“好”是规划性得好，之后再“快”，在项目中尽量节约时间，“省”即在资金、人力、资源上的节省。

>> 再难的事，把它看成小事；做小事时，把它看成天大的事，认真去解决。将要发生的事都看成小事，上手做的时候都看成大事。遇到困难时看淡一点，大题小做；解决困难时，小题大做。

>> 我们身在洪流，但观念可以跳开。不能仅仅站在互联网角度，要跳出互联网，跳出大数据，跳出眼下几年的变化，站在更高的维度看问题，很多问题你就能看明白，能不为所动，有所为有所不为。

陈东升 泰康保险集团董事长兼CEO

陈东升

>> 在中国经济转型和升级中，企业就是要“抓住每一次战略机遇期，实现超常规跨越式发展”。

>> 所谓“因时而生，因市而兴，因势而变”，做一个恰到好处的先驱者，而不是成为过于超前的先烈，也不要成为蹒跚而来的慢行者，“因时而生”的法则永远都存在，创业的时候一定要选一个刚萌芽、未来高成长的行业。严格来讲，这是一个创业的源头，甚至可以讲是创业的法宝。

>> 很多事能成功，真的就是靠坚持！

>> 所有成功的企业一定是在市场崛起的时候最早进入的，不管创业者现在做任何生意和任何产业，一定要抓取历史机遇，

>> 资金问题是企业快速成长带来的第一个问题，然后才是人才和管理问题，其后是风险警示和风险控制问题。

>> 第一波创新很简单，就是广为流传的“创新就是率先模仿”。 第二波就是自主创新，把别人的东西拿到自己的土壤中生长，这个过程中就是中国化了。越本土化越有竞争能力，这是一个从零开始、从无到有、从小到大、由弱变强的过程。

>> 40年，中国企业家群体有明显的代际。1978年，改革开放伊始的第一代，主体是由社队企业进化而来的乡镇企业家，加之部分蝶变的城乡个体工商户（万元户）；1984年，我国城市经济体制改革全面展开，大批科技人员创办企业，一批大集体企业诞生；1992年，邓小平南行，市场化道路最终确认，超过10万名政府官员、知识分子下海，“九二派”登台；2000年，因特网岀现大潮，.com公司来袭；最近有“一五派”之说（2015年），移动互联网、人工智能、生物技术、新能源、共享经济、大众创业，等等，代表未来的新势力强势登场，数风流人物正待大浪淘沙。

>> 要站到1万米的高空看这个世界，身处到100年的时空观察这个世界，这样才能有远见与坚持。

>> 一个企业，3年决定生死，5年打下基础，8年站稳脚跟，10年小有品牌，20年才能成长为参天大树。

>> 大事要敢想，小事要一点点地做。

>> 现在有个时髦词儿，叫风口。在我们看来，最大的风口、永远的风口就是伴随中产人群一起成长。

>> 在今天，如果做真正伟大的企业，做一个百年老字号的企业，要明白一个很重要的因素，将“专注”做成品牌，要提倡商业理想主义，要批判、摒弃商业机会主义。商人是做交易的，企业家是做市场的。商业理想主义与机会主义的区别，就是企业家和商人的区别。做企业就像个农夫，把自己的一亩三分地精耕细作，每一年有每一年的规划，然后长期年复一年、日复一日地专业化耕作，综合各种资源，通过改善技术和产品来取得收获。

王兴 美团点评集团董事长兼CEO

张瑞敏

>> “没有成功的企业，只有时代的企业”，企业的成功是因为踏准了时代的节拍。

>> 企业里不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素质提高了，企业就可以增值。

>> 人单合一，人就是员工，单就是用户，合一就是把员工的价值和用户的价值合一。人单合一是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为“人单合一”模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。“人单合一”就是让每一个人充分发挥自己的能力，实现自己的价值。如果大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，那么只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。“人单合一”可以解决这个问题。并不是说“人单合一”是唯一模式，但一定要符合这个方向，因为“人”是员工，“单”不是狭义的定单而是广义的，即用户的需求。“人单合一”把员工和用户的需求连在一起，由员工去创造用户的价值。

>> 一个企业固然需要核心竞争力，但最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。

>> 人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，是指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。

>> 管理模式要从四个角度来说：理论依据、价值主张、支持平台、价值体系。

>> “现代政治哲学之父”马基雅维利有一句名言，任何一件事情如果不能使参与者都得利，就不会成功，即使成功了也不会长久。

>> 任何企业的价值体系不外乎两条：创造价值和传递价值。

>> 产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。

>> 驱动力就是薪酬。我认为所有企业驱动的动力主要是薪酬。

>> 所谓企业家（entre-preneurs），既不是资本家，也不是实业家，而是冒险和创业的经营者。

>> 任何企业都会有两类员工：一类员工把工作当事业；另一类员工则把工作当饭碗。

>> 所有百年企业都是在“自杀”和“他杀”当中选择了“自杀”，如果不是一次次的“自杀”，早就被“他杀”掉了。

>> 我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人，是缺思路；不是缺件，是缺思路。

>> 盘活企业，首先盘活人。如果每个人的潜都能发挥出来，那么每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。

>> 企业领导应该具备三种素质：一个是激情，一个是谦虚，一个是执着。这就像开车，激情和执着是油门，谦虚是刹车。

李东生 TCL集团董事长兼CEO

李东生

>> 对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

>> TCL集团的愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。TCL集团的使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。TCL集团的核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

>> 在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业、对全体员工、对我本人都一样。

>> 电子产业已经到了软硬兼施的时代。光凭一个硬件就能打遍天下的时代已经过去，未来的竞争将是软硬兼施。只专长于软件或硬件的传统业者，需要通过整合来建立起这种优势。竞争优势能否真正建立，则取决于用户是否认可。

>> 艰难和成就都是对创业者的考验。创业就是一个磨炼自己的过程，途中会遇到不计其数的重山险流，比推着巨石上山的西西弗斯遇到的麻烦甚至更多、更难、更具体。创业者应有足够强大的内心，以积极的心态面对，遇山开路，遇水架桥，在成就面前不骄不躁保持清醒，遇到险境时不急不慌坦然冷静面对。

宁高宁 中化集团、中国化工集团董事长

陈春花

>> 中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则，更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准。这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。

>> 核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。

>> 一个企业的领导人只能有一种使命，即激发每一个人的潜能，挖掘每一个人的潜力。

>> 员工的定位是“人的价值第一”的文化

>> 管理的未来，就是“赋能与激活人”。

>> 逻辑变了，企业的经营必然随之而变。首先就是要使自己成为“价值型企业”，即无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异，都能推进自己前进的企业。它们能够面对不断变化的环境，并超越环境创造价值。

>> 作为经营的第一个基本元素，顾客价值决定经营的价值，也就需要经营者站在顾客的立场，运用顾客的思维方式，集中公司的能量，打破企业与顾客之间的边界，与顾客互动，一起创造价值。

>> 认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享，没有认同的文化就没有价值。

>> 共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，然后找到我们彼此之间的核心价值，在一个组织系统中成长起来。

刘永好 新希望集团董事长

冯仑

>> 制度与制度文明、正确的核心价值观、企业组织形态及其创新方式、时间和毅力。

>> 凡是机会导向的公司，普遍不重视自己的长期战略、公司治理、价值观养成、团队训练等公司内在的基础性建设，相反往往在人脉关系、公司政治、灰箱交易、多元化发展方面施展拳脚。

>> 大凡垄断，一旦体制变革，垄断瓦解，它顷刻之间就会冰消雪融，露出纸老虎的原形。

>> 企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。 只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正打心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。

>> 所谓核心价值观是一个企业特别是领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，它是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。凡是能够赢得未来的企业，必定信奉那些念及他人的价值观和时刻保持对社会及大众人群高度负责的精神。

>> 需求是商业进步的终极动力。

>> 企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。

>> 世界上只有三种人。第一种人只研究过去的事，那叫历史学家。第二种人只为现在奔忙劳碌，那叫普通人、平常人。第三种人站在未来的终点教化我们，那是圣人。

>> 决胜未来的有四种根本性力量：一是制度与制度文明；二是正确的核心价值观；三是企业组织形态及其创新方式；四是时间和毅力。这四种关键性力量，缺一不可。

>> 学先进”是为了自己成为先进；“傍大款”是为了结交好企业、自己成为大款；“走正道”是为了避免走弯路，铸造永续经营的坚实基础。

>> 伟大是熬出来的，“熬”就是看你能否坚持得住。不是指每一个细节都想到了，而是你在特别痛苦的时候坚持住了，并把痛苦当营养来享受。

>> 民营企业要持续增长，最大的问题是面临我们的体制环境，是不是有利于创造一个高效率的市场？生得容易，长得困难，死得干净。提高交易的速度，降低交易的成本，这是市场效率的标志。

>> 公司是个是非地，商场是个是非地，商人是个是非人，挣钱是个是非事，变革的年代是是非的年代。怎么样在这么多是非里面无是非？这就要求我们要有非常好、非常稳定的价值观。是非取于心，很多是非是心不平产生的。

>> 一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1%的使用价值和99%的希望。管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。

曹德旺 福耀玻璃集团董事长

吴晓波

>> 在我的理解中，失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部。正在经历失败的，是一个“尚未经受考验”的、活泼成长中的中国新兴企业群体。

>> 如果我们要判断一家企业是不是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样度过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。

>> 深圳万科董事长王石曾经概括过包括他自己企业在内的新兴民营企业的七大特征：一是企业的初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，总是找一个利润空间较大的行业钻进去；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者没有受过现代企业管理的训练；七是企业家的权威作用毋庸置疑。

>> 一个真正的“企业家经济”应该具有三个基本的特征：一是该国拥有量大面广的中型现代企业，它们以蓬勃的生命力成为这个国家经济进步的孵化器和推动力；二是管理成为一门技术被广泛地应用，由此出现了一个具有职业精神的专业型经理人阶层；三是在经济生态圈中形成了一个成熟而健康的经济道德秩序。

>> 当那些激情企业家一一呼啸登台的时候，我认为，对他们的悲壮之举，我们理应给予真诚的理解和掌声。

>> 斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”

>> 中国的成长高度，并不以所谓的“全球第一高楼”为标志，而是以我们的思想为标准。

>> 任何企业，从本质上来讲就是一个人的企业。一个人创办了一家企业，或者在某一个阶段领导一家企业，他的精神、基因注定了这家企业未来相当长时间的路程。

>> 所谓商业之美，就其本质而言，是人们对自然与物质的一种敬畏，并在这一敬畏之上，以自己的匠心为供奉，投注一生。

>> 我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有这一切都使得中国企业的神话或悲剧难以避免地蒙上了一层莫名的灰色。

>> 人生也好，国家的进步也好，它不是一个黑和白非常分明的一件事情，它大量的事情发生在灰色的地带，这个也是我后来写作的，一个主要的立场和观点。

鲁冠球 万向集团创始人

鲁冠球

>> 谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。

>> 千山万水，千言万语，千方百计，千辛万苦。

>> 企业的一种分配制度就会带来员工的一种工作态度，这是真理。

>> 用人的基本方式就是用人的利益去驱动员工的积极性。

>> 有人说企业家与政治要有一个黄金的距离，我认为不是距离的问题，而是人总要有一种思想，如果你的思想升华到为人类做贡献，这就是政治。能够为人类做更大的贡献就是企业家最大的政治。

>> 最怕的就是事业在萌芽当中就被掐灭了，到时候自己到底错在哪里都不知道。一定要少说多干，沉住气，悄悄地干。

>> 管理最大的秘诀就是我在发展中从未止步，也从未超越自己的能力。也可以说，我时刻保持清醒的头脑。企业家一定要审视自我，审视自我有多少能力、自己在什么位置上。一个企业家能否时刻保持清醒的头脑，这就要看自己的思想境界和思想觉悟了。

>> 一天做一件实事，一个月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事。

>> 我从来没有考虑过退休的事。我现在每天考虑的都是如何把事业做得更好。只要生命存在，我就不会停止工作和思考。思考的时候，我觉得自己永远年轻！

柳传志 联想集团有限公司董事局名誉主席

柳传志

>> 其实我们的东西在有些情况下是适用的，有些情况则不适用，我们必须要注意这一点，这样才能使我们的管理理念不断丰富，指导以后的工作。

>> 管理三要素第一是建班子，第二是定战略，第三是带队伍。 建班子的根本目的是做三件事：第一，群策群力。第二，制定了路线以后，得要有人去执行，如果那些执行的人是班子里的成员，那么执行必然得力，班子的威信必然会高。班子里的人，应该是把企业利益放在第一位的人，没有本位主义，还要非常智慧，只有这样的人在一起才能进行高水平和有效的讨论，这是群策群力。第三，希望这个班子能够对第一把手起到制约作用。一个班子行不行，关键看第一把手的能力。如果能做成事，那么第一把手一定是能力很强的人，他目标高远，能够把企业利益放在第一位。第一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见，这点是很不容易的；第二件事更难，就是要真心愿意被监督，只有这样，员工才会增加主人翁精神，才能有更大的创造性。

>> 定战略有七步法，第一是愿景，第二是目标，之后是这个目标本身怎么制定，包括路线、步骤、人、组织，最后是考核激励调整。

>> 什么事坚决做，什么事坚决不做，这就是路线。

>> 计划分为三步，第一步是当前要保住什么，第二步是要重点要发展什么，第三步是要培育什么，清清楚楚。

>> 所以制定路线要谋定而后动，要及时调整，要把执行的因素考虑进去。

>> 带队伍的实质是三件事，第一，让战士爱打仗；第二，让战士会打仗；第三，作战有序。

>> 任何产业的公司，本质上都是人的组织，核心问题都是：我是谁？要到哪里去？怎么去？组织有没有战斗力，方向对不对，员工能不能劲往一处使，这是长治久安的关键所在。

>> 为什么做企业这么难，我们还要迎着上呢？因为企业家是大树，是推动社会生产力发展的主要因素之一。

>> 我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，上面一层称之为运作层面的管理，是价值链的直接相关部分，包括采购、研发、生产、销售、财务等环节，不同企业各有不同。房屋的地基称之为基础管理，包括机制、体制、管理三要素和文化，这是企业保持基业长青的根本所在。

>> 复盘就是把当时“走”的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋；从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的“套路”。当“套路”熟稔于心，就自然能达到高手的境界了。

>> 我一直希望把联想集团办成一个“没有家族的家族企业”，“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去；“家庭企业”是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。

>> 联想集团提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线，每个小发动机据此制订出一套工作方案，提出各种创新的方案。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。

>> 企业家最重要的使命就是把这5%不可能的事情做成可能。

曾鸣 阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长

曾鸣

>> 战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教、手把手地带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是学起来的成本和代价很高，因为它不是可以量化、可以说得明白的东西，它更多的是一种经验的累积和传承。

>> 企业三基石——使命、远见、组织

>> 一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，要想吸引真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。

>> 什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的“终极目标”。如果仅仅以钱作为存在的目的，从战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是企业非常重要的基石。

>> 战略最重要的两个要求：一个是前瞻性，一个是差异化。

>> 组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把合适的人和事融合在一起的，就是执行力的核心。

>> 使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、逐渐强大起来的，它反过来也会对一个好企业的基因带来更大的促进作用。

>> 做事情前先想一下3年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。

>> 当你快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业圈地，满世界地圈，最后一个浪打下来，一定会像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，在取势和取实当中要掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。

>> 眼高手低，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有积累。“手眼”配合，战略才能有效落地。

>> 战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么、不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。“舍得”本来就是一个佛家的词，舍得、舍得，不舍不得。

>> 什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？想做、可做、能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。

>> 一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命地补短板，因为补短板是永远补不够的。

>> 当时代在剧烈变革的时候，你要有“看10年”的决心，也要培养“看10年”的能力。

>> 未来的商业就是智能商业，这是真正的升维攻击，传统商业在智能商业面前不堪一击，这是最重要的趋势。

>> 从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下3年以后产业格局会怎么演化。“以终为始”才是战略思考。

>> 战略就是决定该做什么：想做、可做、能做的交集。

>> 我们需要非常警惕仅仅停留在优秀的诱惑上，这看起来足够好，却是卓越的大敌。

艾丰 品牌联盟智库主席

李书福

>> 能力是用钱买不来的，只有通过自己的努力学习、刻苦锻炼，才能掌握真本领，才能面对各种挑战，引领行业变革。

>> 做事情必须认准一个方向，坚定一个信念，提炼一种精神，凝聚一股力量，完成一个使命。

>> 国务院副总理刘鹤说得好，借钱是要还的，投资是要承担风险的，做生意是要有本钱的，做坏事是要付出代价的。

>> 企业长期可持续发展的前提必须是依法合规、公平透明，必须以人为本，合作共赢。

>> 搞实业必须持之以恒，不能急于求成，实业赚不了快钱。

>> 吉利没有优势，一点优势都没有。我们有一种认真研究、任劳任怨的精神，脚踏实地，一步一个脚印，把事情做到位，工作做扎实。

>> 有人问我，吉利成功融合沃尔沃，靠的是什么？我的体会是，靠沟通互信，靠合规合法，靠和而不同的中华文化底蕴；靠与工会组织建立良好沟通，坦诚相见，同舟共济；靠尊重欧洲成熟的商业文明，严格目标管理，有效放权，让管理层充分发挥“主人翁作用”；鼓励思想碰撞，强调人文关怀，用“和而不同”包容各种建设性意见，确保企业沿着设定的战略轨道实现可持续发展。

>> 我这一辈子其实就是做汽车的，真正为用户带来实惠，让每个人用得起、买得起，这就是我们现在在做的工作。这是我的梦想，我相信也是能够实现的，这不完全是一个“梦想”，三到五年，八到九年，甚至十几年，通过努力一定能实现。

雷军 小米科技有限责任公司董事长兼CEO

牛根生

>> 人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我们有“四个98%法则”：品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误会。

>> 世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇用体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。

>> 一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。

>> 财聚人散、财散人聚。小胜凭智、大胜靠德。

>> 一个人的智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。

>> 有心人”擅长“三大做”：做事、做势、做市。

>> 改变世界的力量有很多种，有的力量可能会让一部分人受益而另一部分人受害，但慈善只有一个目标，那就是共同幸福。

>> 金钱是一种神奇的东西。它既能让人流下感激的泪水，也能让人反目成仇。一切取决于你怎么用它。

茅理翔 方太集团创始人

马明哲

>> 情、理、法，还是法、理、情，中外企业在这个问题的排序上存在差异。现代企业要讲法、理、情，坚持“法第一、理第二、情第三”。 对法、理的坚持，才是最大的情。

>> 一个企业，最重要的三件事——体制、机制和人才，体制决定机制，机制决定人才。

>> 我两只手都是空的。我只是站在他们（管理层）背后，思考公司明年、后年的战略方向。因为我清楚地知道，如果我把精力聚焦在今天，中国平安就没有明天。

>> 管理的国际化，关键是人才的国际化。一个产品的领先，顶多就是一年半载的优势；一个系统的改进，顶多也就两三年的优势；一支国际化的优秀人才队伍，才会带给我们持久的领先优势。

>> 无论是任何行业的经营，我们都必须遵循各自行业的规律、遵守各自行业的规则，用专业的人做专业的事情，以客户服务为我们最终的经营目的，这才是我们做好综合金融经营最基本的原则。

>> 中国平安要实现综合金融最关键的三点是制度、流程和文化。制度不难，制定出来就可以了；流程复杂点，但是也可攻克；最难的就是文化，这其中包括合作精神。这套模式需要耐心，以及硬的制度、流程和软的文化形成合力。这是中国平安的核心竞争力。

马蔚华 原招商银行行长兼CEO

马蔚华

>> 在战略上，马蔚华推崇“早一点、快一点、好一点”。他的名言，“不知未来者无以评判当下，不知世界者无以理解中国，不知宏观者无以处理微观”。

>> 领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。企业的领导力，既要在战略上加以把握，更要在管理上加以实践。 领导力是一门综合的艺术，它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等诸多要素。

>> 有效的管理实践。著名管理学家科特曾经说过：“如果说领导力更多地体现在思想层面的话，那么管理能力更多地涉及执行层面。从这层意义上讲，管理能力是具体化了的领导力。”

>> 情商在理论上包括五个层面：自我认知能力、自我控制能力、自我激励能力、换位思维能力和沟通能力。

>> 我在北京大学国家发展研究院的领导力课程中曾提出三元领导力的理念，目的在于探索和总结全球卓越领导者身上领导力的源泉和根基。它涉及有效领导者身上展现出的三种特殊领导能力。

第一，战略（视野）领导力，包括领导者的价值观、洞察力、判断力、决策力及战略眼光和高度（如乔布斯、任正非、孙正义、稻盛和夫、巴菲特）。

第二，专业主义领导力，包括领导者的专业主义精神、工匠主义精神、独特企业文化、有效治理体系、激励，以及对市场、品牌、消费者的敏感度（如日系企业、德系企业）。

第三，品格魅力领导力，包括领导者的性格特质、品格特征、气质、情商（如西点军校）。三元领导力与这篇文章阐述的“战略思想、管理实践、情商体现”有异曲同工之处。略微不同之处在第三种能力上。我认为21世纪的政治家和企业家不仅需要有很高的情商，更重要的是有好的人格和价值观。人格不仅仅包括情商，还要有真诚、胆识、良知、包容和意志力。

>> 所谓战略，就是我们在每个发展阶段都要比别人看得早3～5年，叫“早一点、快一点、好一点”。

>> 管理不是要把人管“死”，而是要把人管“活”。所谓“活”，就是员工主动自觉把自身利益和企业利益紧密地结合起来，激发员工的主人翁责任感。

>> 转型是发展的方向，创新是发展的武器，那么管理则决定了发展的半径。

>> 银行与客户的关系，犹如葵花与太阳的关系。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的眷顾，银行就不能生存和发展。

李嘉诚 长江集团创始人

李嘉诚

>> 企业家精神的本质是创新，创新一定源于实践。

>> 专注专心于“三性”，即市场的广阔性、竞争的差异性和专业的精益性，才能有效应对发展中的各种不确定性，走上可持续健康发展轨道。