销售督导的职责及工作内容,销售督导的职责及工作内容怎么写?

导读:“提经营统标准扶团队”就是:提高经营绩效(业绩、销量),统一标准、维持标准,扶持团队、发展组织。这是督导及中高层管理人员的核心工作目标。

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督导的核心工作目标

督导要有成效,必须要聚焦核心工作目标。具体来说,有三项:

第一项:提升业绩,也就是提升销售额。如果一个督导无法提升经营业绩,使经营持续下滑、甚至出现亏损,那么督导做任何其他工作都不具意义。因为,业绩往往可以说明一切问题,当然更加可以说明督导的经营管理能力。

所以,无论如何督导都要将业绩提振作为自己最核心的工作目标之首。怎么做呢?具体可参考附图说明。

1、销售统计分析。将各类销售统计进行分类排序,并按年/月、同比/环比进行深入分析。

2、产品分析,即分析构成销售额的各项产品销售贡献,并根据排序统计出产品销量排名。细致的产品分析,不仅可作为销售策略的制定依据,更重要的是对产品政策(市场及营销)的调整和优化提供客观参考。

3、顾客行为分析。销售趋势的变化反映了消费者在某个时期的消费行为,包括对消费频次、消费均额等信息的收集,同时结合平台点评等消费者反馈,综合可得出较为科学的顾客消费行为分析,为后续的经营调整和改进提供依据。

4、商圈分析。可以进一步推断和研究商圈信息和选址决策,为今后的品牌的发展(开店、拓展)做好经验累积。

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提升经营的策略

第二项:维持营运标准和品牌的统一性。这也是连锁运营体系为什么会需要督导这一岗位的根本原因。督导的核心职责就是维持营运的标准和品牌的统一性。

督导稽核是督导日常工作最重要、费时最多的工作。但许多督导因为疲于应对大量稽核,导致稽核工作质量下降,有的甚至是走过场,根本没有起到应有的作用,这就造成了副作用:为了应对稽核,门店事前做好准备应对检查、修改食品储存卡、弄虚作假等轮番上阵。

为了避免这些问题,很多企业花了大力气、下了血本,但见效甚微。为什么会这样呢?

实际上这要回到经营理念上。也就是回到问题的本质,我们维持品牌的标准为了什么?检查门店是为了什么?要让基层门店伙伴“知其然,并知其所以然”

我们维持品牌的标准,是为了顾客利益得到充分保障,这是做单个实体店和做连锁最大的不同。做单体店你可以紧盯每个顾客是否满意、紧盯每个员工的工作质量是否合格,虽然这不是最好的做法,但也是最笨和最效的做法。

然而连锁就很显然做不到这样的集中式管理,连锁是一种分散式管理,每个店的差异、变量非常大。因此,督导这个角色的定位就很好理解了——如果做不到统一的管理,那就与单体店管理模式无异,也就谈不上是品牌化经营了。

我们回到问题的本身,督导稽核本身就是一件技术性工作,没有太多技术含量。重要的是稽核的目的不是为稽核而稽核,而是改善。明白这一点就明白了全部。

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维持品牌标准

另一个角度。督导如何规模作业以缺的系统性价值?这是更高级的管理智慧。因此,必须了解系统化运作模式,是如何推动进步和改变的发生。

首先就是确保有合理的组织架构,这是职业化运营的标志。传统家庭作坊和小微企业,因为不具备规模,所以离职业化较为遥远。但稍有规模或成长显著的企业就亟需要职业化运营的介入了。

我们都很想改变,很想取得胜利,但你必须遵循逻辑,即改变过程是怎样的呢?不了解这个过程无异于“杀鸡取卵”,造成改革过早夭折。

1、标准化。任何操作、流程和制度,都要形成一定的标准。标准即规矩和方圆,更重要的是,标准是根据顾客满意的要求来定制的,而不总是站在老板的角度来看待。

2、有标准就要有执行。为什么执行不好?总认为执行力不佳?首先不要怪罪于人,而要检查标准清不清晰,明不明确。

3、有执行就要有反馈,有反馈就要有调整。只有不断反馈、不断调整,才能升级,才能进阶。这时,变化才会发生。

4、要取得跃进的改变,就必须规模化作业,即按统一的思路、逻辑和操作进行大规模稽核,这就是督导的角色定位。企业系统的整体进步很难靠一家店、一个小动作来推动,必须在一家店、一个小动作的基础上,累积更大量的检查、稽核和分析研究,并在此基础上形成更大力量的改进策略,才能起到规模化运营的价值。

这就跟PDCA类似,一个人的工作习惯再好也是一个人,但一群人的工作习惯都很好,那就很可怕了。这种底层的效应一旦累积到一个量级,就会推动更大规模的改变发生。

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系统运作模式

第三项,也是最重要的就是发展团队。这也是承接第二项,只有不断地去发展团队,组织才能生生不息。

关于这一点,很多人会有误区,认为我们这么小的企业谈什么团度发展呀。也确实许多小企业真还没有什么团队发展,这是现实。正因为如此,小企业难成大器、甚至倒退离开市场的大有人在。

我们举一个纬度很低的例子:如果一个老服务员不去教新服务员,会产生什么情况?估计这家餐厅用不了多久就要关门大吉了。这不是什么危言耸听,实际上任何组织内的任何一员,都在不自觉地发展他的下线,这是组织存在的价值:每个人都需要利他,而后才能利己。翻译过来用在这个例子上就是这样:

老服务员通过教新服务员,新服务员就可以接替老服务员的工作,而老服务员又可以做更高层级的工作,从而得到提升。这就是“道生一、一生二、二生三、三生万物”思想的现实意义体现在组织任何一个角落的生动现象。

关于团队发展,督导及以上中高层做法其实类似,都需要计划、组织和评估几个步骤:

1、计划。具体来说,要制定出接力棒。谁来接替你?为什么?延伸到每个组织/个人都是一样的思路,也即每个领导的首要责任,都是要把你的下一把交椅的主人考虑好。

2、组织。组织就是统筹和输入必要的资源,去转化出成果。如培训、讲座、沟通、项目管理等都是转化成果的要素。

3、评估。评估就是度量和找出差距,进入下一个#螺旋上升。

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督导的发展团队计划

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