华为30年的发展历程(发展历程及其发展战略)

 

“我是个没用的管理者,不懂技术不懂管理,我只是个傀儡。”华为创始人任正非曾不止一次对外界这样说过。然而,就是这个自称“不懂管理”的创始人,创立的华为管理模式却被企业界推崇备至。

事实上,正是在任正非的带领下,华为在管理模式的探索和搭建上,投入了极大的财力、人力和时间,并在此过程中主动向西方知名公司取经。其中,学习IBM便是华为向西方学习的经典案例之一。

1997年,任正非带领华为高层,前往美国的IBM、惠普等著名高科技公司考察学习。考察期间,任正非对刚刚化解危机,从亏损100多亿美元到年营收800多亿美元的IBM产生了浓厚兴趣。经过深入了解,任正非认为IBM的管理模型对华为十分有借鉴意义,于是便下定决心拜IBM为师。

1998年,华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。在商务谈判阶段,IBM报价约20亿人民币,相当于华为当时一年多的利润。高昂的报价遭到华为高层的反对,但是任正非力排众议,最终接受了这一报价。随后,50名IBM顾问进驻华为,一场全面学习IBM的管理变革运动拉开大幕。而这场变革运动,一持续就是5年时间。

然而,就在IBM的5年服务期满后,华为又向其支付了20亿元的学费,继续推进下一个5年的变革进程。

这项为期长达10年、花费高达40亿元人民币的管理咨询项目,某种程度上成就了华为。项目结束后的2008年,华为十年收入增长二十倍,年收入首次突破千亿元大关,并在全球通信市场上与爱立信、诺基亚西门子三分天下。后来,任正非说了这么一句话,“IBM教会了我们怎么爬树,我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”

在为华为提供服务IBM顾问团队中,IBM高管Arleta Chen(陈青茹)曾深度参与前5年的管理咨询服务,并担任华为-IBM变革咨询首任负责人。华为向IBM学习的过程是什么样的?又有哪些经验分享?陈青茹这篇发表于2008年的文章《点燃激情 全身投入到新的变革之旅》,或许能带给大家答案。以下,Enjoy~

 

华为与IBM自1998年开展管理咨询合作项目以来,双方投入了大量的人力、物力、和财力,从小项目开始,逐步向大项目、核心管理流程变革推进,尤其是通过IPD和ISC项目,IBM顾问们为华为走向国际化发挥了巨大作用。

虽然前期合作项目已成功告一段落,但双方新的IFS项目、领导力发展等项目也已经展开。Arleta Chen(陈青茹)女士在IBM任职23年,1998年到2003年负责华为与IBM合作的顾问项目,拥有丰富的管理经验和深厚的专业知识。华为人报记者专门电话采访了她,就华为的管理变革过程和经验进行回顾总结,以飨读者。

1、合作项目回顾

IBM从1991年开始推出顾问服务,我是早期加入顾问行业的人之一。开始也只在香港做,1998年我们广州区的经理说在深圳有家客户,希望得到IBM的服务,这家公司就是华为。那时候我就去见了华为的孙总和郑宝用副总。

双方的合作是从小的项目开始,最初是一个叫“IT S&P”的项目,即IT策略和计划,还有一个采购项目,进行了三、四个月时间。

1999年华为启动两大重点变革项目:1999年3月以IPD重整研发的管理及流程,年底又启动了ISC项目来提高供应链的效率。2000年到2002年我们还帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目。2002年开始更关注组织及人才培训,与美世公司合作做了组织研究、与华为大学合作的领导力发展项目。从2000年到2003年还成立了Project Office来管理协调所有的项目。

一直持续到2003年所有的项目都告一段落。从1998年到2003年期间,我是IBM在华为所有项目的负责人,与华为的高层保持日常沟通,听取他们的要求,提升服务质量及满意度,并管理IBM的顾问,同时自己也在华为IPD/ISC项目中担任顾问。

1998年到2003年,项目的进度都大致按计划完成,这很不容易。

这么多年来,顾问们的表现,我认为大致都是很好的。中间若有不能适应或表现未能达到理想的顾问,我们会主动更换;如果华为提出更换顾问,我们也会进行核实并调整。

但是,顾问的作用,很难从单一的方面和单一的个人来评价,要发挥团队的能力,而不是看某一个人的贡献。尤其因为华为要的不只是一套方法/流程,更是要实践经验。这是靠一个整齐的团队而不是一两个人。如果一个人的能力很好,但不与他人合作,团队整体输出的结果肯定也不会好。

2008年2月29日,华为举行了IBM优秀顾问的答谢宴会,在晚会上我深受感动。因为在IBM的23年生涯里,我有6年长的时间在华为工作,对华为已经产生了深厚的感情。我们在华为进行这些顾问项目时最多达到270人,平时也有20-30人,过半顾问来自其它国家,尤其是美国。

我们一路走来,其中有很多问题、各种因素影响着项目的进程。每个项目里的人都有不同背景、不同目的、不同价值观、不同做事方法、不同沟通方法,要时间来磨合才能慢慢合作起来。项目以外也有很多环境因素影响着项目的进程。

我们是两国中相当有名的公司,大的方面讲,IBM很关注员工的安全问题,当某宗国际事件被认为会影响两国关系时,美国来的顾问是否要撤离?如果顾问撤离项目该怎么办?怎么安排撤离?我要考虑这些问题,常常难以取舍。

从小的方面讲,这么多外籍人士,他们在中国的衣、食、住、行怎么安排?如果生病不舒服,要住院,又怎么办?尽管都是很伤脑筋的事,但因为华为人和IBM顾问们的良好合作,共同面对,走过来虽然不容易,但确实使我感到非常欣慰。

另一方面,我看到华为这些年在逐渐成长。1998年,大家还不了解华为,开工时我们请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

当华为还在南山科技园时,我们也参观过那里的展厅。当时我们看到和听到这样的介绍:华为跟西方某某公司合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。当然,这些进步是否是IPD的功能我不敢说,但真的感觉是跟以前完全不一样了,因此非常感动。

1998年到2003年这段变革过程不会轻易从记忆中淡忘,特别感动我的是无论IBM或华为的人都付出不少。IBM顾问都离乡别井,长期在这里做项目,华为的人愿意离开很有前途的岗位出来做项目,项目完了还不知会派到哪里去。现在看到华为公司在全球电讯市场的成绩和华为人的成长,就觉得我们所有参与者多年的心血没有白费。

华为30年的发展历程(发展历程及其发展战略)

第一批50位IBM顾问抵达华为

2、面对挑战,改变自己

在华为项目期间,与华为各级员工和主管的沟通中,我印象最深的是:华为人非常好学,很多事情都要问到非常细,看得出是发自内心的渴望。

华为人特别年轻,像孩子似的,有很强的好奇心,什么都想学,却不知道学到的在实际中不一定适用,有时他们给人的感觉是为了学而学,因为有些东西是有其使用环境的,离开了特定的环境,其功效也会变,重点是要先明白其中的道理。

或许也有人想多学点,使自己今后能更有竞争力,但还是要真正思考一下,学习什么?哪个更重要一些?学习是好的,但某程度上我们不能仅仅为了个人,应该重点学习应用得上的。

为华为提供服务的顾问有两类,一类是专职顾问(consultants),对策略、方法、流程有深刻的认识;一类是实际从业者,有丰富实践经验的人(Practitioners)。

一些华为同事看待IBM顾问,也是有倾向性的,他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员,认为他们可以很快地把自己的经验用过来,效果明显。而对于专职的顾问,大家却不太喜欢,认为顾问不如实际从业者,不能迅速产生输出。

每人的经验都不同,没有哪个重要不重要,因为他们的所长不一样。比如,顾问一般沟通能力、表达能力比较好,他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人,他们对实际情况熟悉,但为什么这样做却不一定很深入地理解,两类顾问如何彼此很好地配合,并且能发挥作用,确实是最难的。我们需要两方面的人合作,不要分彼此。

任总多次说过要重视流程:企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。

但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的,它的管理理念才最有价值。

华为的各级管理者如何管理IPD,他们的理念如何,是要大家去体会和学习的,如果人不改变,流程就是没有用的,就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不改,顾问也帮不上什么。

3、坦诚沟通,彼此合作

开展变革项目,对华为和IBM双方都是挑战。最大的挑战是找到对的人。以顾问来说,不止知识经验要对,还要这人有好的沟通能力,肯教,有正确的态度,更重要的是能与团队合作。

找对人是项目最难但也是成功的最大因素。IBM和华为选择什么样的项目人员都很重要。另一大挑战是建立团队。项目成员是来自五湖四海、不同背景,要大家齐心、互相帮忙,谈何容易。

项目中自然会存在问题。有些是外在的,比如时间压力,人力不敷。这些还是比较容易克服的。最难的是IBM顾问和华为人之间的合作,双方应该是共赢的思路。

项目持续时间会很长,项目组要把精神振作起来,对项目的热情不淡化。可怎么能够不厌倦呢?从上到下要不断鼓励,像对其它岗位一样进行正面鼓励。尤其是高层,只要一句话,影响力就很大了,但不能只说一次两次,需要持续不断地激励。

另一重要的鼓励就是让大家可以看见工作的成果。团队要有精神力量,关键在于主管要有鼓励团队的实际行动。过去的项目中华为还是有这样的好主管的,但还需要更多。

建议同时也要关注员工从项目组出来后怎么发挥他们的作用。华为选择优秀员工进入项目组,但是大家也会看项目组成员出来后又去了什么岗位,未来发展怎样?否则,候选人会怀疑为什么自己要离开现在得心应手的岗位参加项目组。

华为员工比较年轻,会比较多的关注职业发展和未来的前途,IBM员工也同样如此,只是我们的顾问大多年纪比较大,接近退休,所以这方面的担心少一些。

目前,华为与IBM依然有重要的顾问合作项目:IFS项目、领导力发展项目等,对未来的合作,华为员工和IBM顾问要互相体谅,坦诚沟通,彼此合作。项目一定是双赢或双输的,能看到这点就会有正确的态度,这样才能推进项目获得成功。

华为30年的发展历程(发展历程及其发展战略)

4、总结经验,传承与发展

这次开IBM顾问答谢会,我重新被邀请回来。回忆在华为工作期间,最令我愉快的是看见华为人的成长,有点遗憾的是看见有些好人才没能发挥所学,经验未见得以累积。

经验也是我们宝贵的财富。面对公司的重点项目,可以请教经历变革项目的关键人员,总结我们当年的经验是什么,提炼出所学的东西。

IBM有270位顾问曾经在华为工作,华为方面也有更多的人参与,可能接近1000人吧。今天他们在华为有没有真正发挥作用?不仅仅是项目知识,做项目时如何解决困难,如何理处人际上的摩擦都是非常宝贵的经验。

做项目的人其实学到的东西最多,但现在他们很多都换岗了,有点可惜。应好好计划一下,保存经验,再利用到其它项目上。我们在项目中工作过、学到东西的人也应该主动好好总结,交流一下。经验没有提炼就不会有,更不用说继承和进步。

现在的合作项目,华为参与的人不同了,IBM也换了人。表彰旧人无疑有助鼓励新人,也可以组织些小会,不必人多,请新人旧人一起,分享议题;对于现存的问题,也可请旧人来谈谈自己的观点,可能不一定有答案,最重要的是心态和思考角度的调整。

我们过去奉献身心做好变革项目,诚愿前人的这份精神能感染今天的项目成员。现在华为已经发展到了这么多国家,每个国家的分支机构都是一个小华为,如何管理?我们已经不是一个纯粹的中国公司了,要变为一个真正的国际化公司,向前跨一大步。

华为公司今天有决心在通信行业成为最佳,提供全方位的解决方案,并集成在一起,华为是有优势的。公司的领导层有决心,而且有谦虚的心,这是很重要的秘诀。

过去我们付出艰苦努力走过来了,让我们传承这股精神,迈向努力赚来的美好前途。

 

 

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