新公司组建方案的格式及内容（企业组建团队规划策划书）

 

 

 

 

 

 

 

营销管理者绝不单纯是策划方案、处理问题的“专业技术员”，更是营销团队的领导者。因此，营销管理者需要在明确岗位职责、完善招聘与培训，以及绩效管理等方面着力开展工作，打造一支结构稳定、业绩优秀的营销团队。

 

 

 

 

合理设置岗位，明确岗位职责

 

 

明确“需要什么样的人”和“需要多少人”，是组建团队的第一步，也指引着团队管理的基本方向。

 

 

组建团队的第一步不是“招来一批人”，而是设置合理的岗位，并明确每一个岗位的基本职责，要做到“因事设人”，根据职能需求来安排人力，而非“因人设岗”。这是所有知识型、专业型团队的普遍要求，营销团队亦然。

 

设置岗位，就是确定某个岗位的核心功能和存在价值，以及最低限度的人力需求。接下来，就要将岗位的核心功能，细化成若干项明确、简明的工作内容和工作标准，并以规范的格式逐一列举， 就形成了岗位职责。

 

1.根据部门职责设置岗位

 

一般而言，营销部门的主要职责，如图-1 所示。

 

图-1 营销部门的主要职责

 

 

图 -1 所示的营销部门主要职责代表大多数企业的一般情况。就“岗位设置”而言，还应作出以下补充说明。

 

（1）营销部门的职责可划分为两个板块，如图-1 所示，虚线以上的职责（如营销策划、营销传播、档案管理等）不能直接产生市场价值；虚线以下的职责为市场销售。销售团队隶属于营销部门， 但具有一定的独立性和特殊性。

 

（2）某些职责可以合并为一个岗位，由一人兼任，而某些职责则需要设置多个岗位和多名员工。例如“完成销售绩效”可能要设置一线销售人员、销售内勤人员等多个岗位、多名员工。

 

（3）营销管理者应成为团队的核心，力求让团队组织扁平化， 使信息沟通顺畅。

 

（4）要根据部门的职能需求，设定相应的岗位。在设置岗位的过程中，应遵循“5W1H”原则。

 

（1）什么（What）。岗位名称是什么？

 

（2）哪些（Which）。该岗位负责哪些事？

 

（3）谁（Who）。该岗位要招聘什么样的人？

 

（4）哪里（Where）。该岗位的工作地点在哪里？例如，是“内勤”还是“外勤”？

 

（5）为什么（Why）。为什么需要这个岗位？

 

（6）怎么做（How）。该岗位的员工应当怎么做？

 

在此需要强调的是，通常只有新组建的或处于重大转型期的企业，才需要营销管理者重新组建整个团队，一般情况下，营销管理者只是按照已有的部门组织结构，针对个别岗位进行重新设置。例如，撤销“部门协调员”岗位，其职责由某个“广告文案专员”兼任。在此过程中，同样应遵循上述的岗位设置基本原则，以避免出现以下几种不良后果。

 

（1）岗位繁冗，导致某些岗位人浮于事，甚至成为“关系户” 的美差。

 

（2）岗位设置未能充分体现部门职责，导致部分员工劳而无功、事倍功半，付出的劳动无益于企业的效益。

 

（3）某些岗位任务过重，或权限与责任不对等，导致员工难以完成职责。

 

在做好岗位设置之后，接下来，就要确定每个岗位“要做哪些事”，也就是设定明确、简要的岗位职责。

 

2.制定明确、细化的岗位职责

 

制定明确、详细的岗位职责，才能确保“人人有事做，事事有人做”。一般而言，岗位职责应明确以下内容。

 

（1）岗位名称和直属上级。部分岗位没有直属下级，但董事长之外的所有岗位，必须有直属上级。

 

（2）工作内容。即把概括性的职责，分解为具体的工作行为和工作要求。

 

（3）任职资格与技能要求。

 

某企业营销部策划专员的岗位职责如表 -1 所示。

 

表-1 某企业营销部策划专员的岗位职责

 

营销部门岗位众多，这里不再一一列举各个岗位的职责，营销管理者只需根据企业的现实需求，参考表-1 所示的方法，有针对性地进行设计即可。

 

 

 

 

测定应聘者的职业能力

 

 

团队的整体水平取决于每一名员工的水平。因而，测定应聘者的职业能力，是确保新员工素质的关键。

 

 

测定应聘者的职业能力是营销人员招聘工作中不容忽视的一环。当前，一些管理者往往通过提高应聘门槛（如应聘者必须具备本科以上学历）或者在面试中提问偏题、怪题的方式来测试应聘者的能力，但效果往往并不理想。就营销岗位而言，一定程度的学历， 仅仅是最低要求，而非胜任的充分条件 ；而招聘中需要测试的是职业能力，剑走偏锋的偏题、怪题并不能让职业能力优秀的应聘者发挥出自己的优势，甚至很难保证招聘的有效性。

 

要确保测定职业能力的有效性，首先要根据特定岗位的需求建立胜任力模型，并以此作为基本依据。在过程中，还应引导应聘者适当发挥，在双方的良性互动中，让应聘者尽量展示出自己的真才实学。

 

1.建立胜任力模型

 

胜任力模型（Competency Model）是针对特定岗位的需求，对员工的核心能力进行界定的结构化模型。在此模型中，员工的核心能力被细分为多个方面，并针对其中的每个方面，列举出具体的行为或可以量化比较的标准。胜任力模型的三个组成要素如表-2 所示。

 

表-2 胜任力模型的三个组成要素

 

对于大多数营销岗位而言，专业胜任能力尤为关键。在此， 以某企业针对营销策划专员的专业胜任能力的界定为例描述其主要步骤。

 

（1）根据岗位职责，归纳出该职位所需要的核心技能。例如针对“软文创作”的职责，主要能力是“商业写作能力”和“对目标读者的把握能力”等 ；针对“广告策划”的职责，主要能力是“广告剧情设计”、“平面设计”和“影像处理”等。

 

（2）对上述的各项能力通过可测量的标准进行界定。例如， 对“商业写作能力”的界定标准是“针对各类化妆品，每周能完成 3 篇幅不少于 800 字且具有时尚感的软文”。

 

（3）有些岗位技能，彼此之间存在冲突（例如软文创作速度和质量），对这类因素，营销管理者应结合此类员工当下的平均水平，进行权衡设定。

 

（4）专业胜任能力要与胜任力模型的“总体框架”相协调，岗位技能不能与另外两个组成要素发生矛盾或冲突。例如，营销策划不得违背诚信。

 

综上所述，某企业针对营销策划专员的胜任力模型如图-2所示。

 

图-2 某企业针对营销策划专员的胜任力模型

 

 

图-2 的范例体现了建立胜任力模型的基本方法。在进行营销岗位的招聘时，管理者首先要充分了解该职位的特征，按照上述方法建立该职位的胜任力模型，这就是对应聘者职业能力的结构化界定。

 

2.职业能力测试

 

在建立胜任力模型之后，接下来，就要以此为依据，对应聘者进行职业能力测试。

 

其中，“全员核心胜任力”与“领导力”主要体现在应聘者的职业性格、职业价值观等方面。对这些方面，管理者可以通过常规性的职业心理测试来进行，并对照该职位的胜任力模型，对应聘者进行评估，并淘汰明显不能达标的应聘者。例如，性格过于内向或缺乏竞争意识的应聘者，一般不适合从事销售职务和团队管理职务； 较为保守、刻板的人，往往也很难胜任于营销策划、广告设计类职务。

 

职业能力测试中，最关键的部分是测试应聘者的专业胜任能力， 对此，管理者应预先准备一些专业测试题，让应聘者在一定时间内现场作答。

 

下面是某企业针对营销策划岗位应聘者的专业胜任能力测试题，如表 -3 所示。

 

表-3 某企业针对营销策划岗位应聘者的专业胜任能力测试题

 

 

一般来说，营销管理者可从中选择 5 ～ 7 道题让应聘者现场作答，这样就能在较短时间内较为全面地了解应聘者的专业胜任能力。

 

这里还要强调一点，某些营销岗位对多方面的职业能力都要求较高，但事实上，大多数应聘者往往都很难达到。在这种情况下，营销管理者应优先考虑应聘者“非技术类”的职业能力。例如，一位富有创意才思的应聘者，可能不会使用某些图文编辑软件，但这样的人在从事营销策划岗位之后，可以通过培训，很快掌握软件的使用技能。反之，如果应聘者偏重于软件操作、图表绘制等技术类的职业能力，但在文笔、创意和市场分析等“软性素质”上水平不足，往往很难做好营销类的工作，应予以淘汰。

 

3.引导应聘者“自由发挥”

 

公式化的测试或者面试，通常能够测定应聘者的一般状态。但是，营销工作是一个变化性很强的工作。为此，还应该有“自由发挥”的环节，以便考察应聘者的临场应对能力。

 

一些企业的营销管理者会临时安排有经验的招聘人员与应聘者共进晚餐或者在咖啡厅里闲聊，在放松的环境中更深入地考察应聘者的各项综合素质。确切地说，有些职业素质确实只有通过这种方式才能考查出来。

 

 

 

 

 

实施针对性的岗位培训

 

 

优秀的员工和出色的团队，都不是天然形成的，而是需要通过岗位培训加以塑造和锤炼。

 

 

实施有针对性的岗位培训是团队建设的重要环节，培训对象不仅包括新员工，也包括老员工。特别是对于新入职的员工而言，在到岗一周内接受的岗位培训，可能会影响到他们长期的工作态度和工作绩效。

 

1.作好新员工的入职培训

 

对营销部门新员工的培训，应包括以下几个方面的内容。

 

（1）介绍企业文化、企业制度和品牌战略。

 

（2）了解营销部门的主要职能，和其他部门主要岗位的主要职能。

 

（3）深入了解沟通与协作的重要性，并明确沟通要领。

 

（4）本岗位的工作内容、工作标准、职责与目标。

 

（5）职业道德、职业素养。

 

某企业针对营销策划人员的入职培训安排如表-4 所示。

 

表-4 某企业针对营销策划人员的入职培训安排

 

 

不同企业的营销管理者可根据本部门的现实需求，对新员工进行有针对性的入职培训。在此过程中，应注意以下几点。

 

（1）营销员工在上岗前，必须接受系统化的岗位培训，但培训时间不宜过长，以 5 ～ 7 个工作日为宜。

 

（2）前 2 ～ 3 个工作日，培训应编排得相对集中，这一时期，基本为全脱岗培训。在第 4 个工作日以后，应转为半脱岗培训和岗内培训。

 

（3）在所有培训中，营销管理者要对参加人员的出勤情况、课堂纪律进行监督。

 

（4）重要的培训结束后，应当对所有参训人员进行考试。对考试成绩不合格者，要核查其原因，并给予单独辅导。

 

（5）自学和岗内工作指导，也是培训的形式，而且基本不必花费额外成本。在此后长期的工作中，这两种方式应特别提倡。

 

此外，岗位培训不仅针对新员工。对老员工乃至骨干人员，同样需要进行相应的培训。

 

2.建立有效的“全员培训”机制

 

营销部门应建立“全员培训”机制，让所有员工都要在工作中不断“充电”。除了新员工以外，以下几类员工需要进行重点培训。

 

（1）入职后通过 1 ～ 3 个月的试用期，即将转正的员工。

 

（2）业务骨干人员，特别是即将予以提升的员工。

 

（3）工作状态陷入阶段性低迷的员工。

 

对上述几类员工，需要进行“一对一”的工作指导，这种培训多为在岗培训，即“边干边学”。岗内培训和相互培训，应通过营销管理者的有效引导，融入营销部门的团队文化。

 

此外，还应对营销人员进行不定期的全员培训。全员培训切忌盲目，应根据团队建设的切实需求进行。就营销团队的特点来说， 团队目标从短期看，包括当下的业绩指标、人员的工作能力、团队的稳定性等，从长期看，则包括员工的全面素养，以及对企业的忠诚度等。

 

营销工作往往需要“灵感”和“才思”，而很多营销人员都会出现阶段性的“灵感枯竭”，无论是入职几个月的新人，还是工作多年的资深骨干人员，都会出现这种情况。为此，营销管理者必须经常让营销人员“充电”，与时俱进地深入了解以下情况，不断激发新的灵感。

 

（1）企业的新产品、新品牌，以及有关市场战略。

 

（2）市场的最新动态。

 

（3）社会的流行文化，及其对目标消费群体的影响。

 

（4）前沿的营销学理论，以及把抽象的理论运用到实际工作中的技巧。

 

（5）一定程度的社会学、心理学知识。

 

（6）分析近期其他企业成功或失败的营销案例。

 

（7）艺术欣赏（如国外经典的平面广告、电视广告等），以此扩大营销人员的视野，并潜移默化地陶冶其职业情操。

 

全员培训内容当中的 70% ～ 80%，都可以通过团队例会的方式进行，一般由营销管理者或其助理主持进行，在部门内部通过一两个小时的简短会议讨论，即可完成。这样的培训，应以每月 1 次的频率实施为佳。

 

此外，营销部门每年还应组织全体或部分员工，参加 1～ 2 次规模较大的培训。这种培训，可以和企业内其他部门的员工一起进行，以实现跨部门的信息共享，提升有关人员的跨部门协作能力。

 

 

 

 

完善薪酬体系与激励制度

 

 

薪酬福利与非物质型有效激励的有机结合，是企业与各类人才实现良性互动的关键，也是团队管理的基础。

 

 

完善薪酬体系与激励制度，是带好营销队伍重要的前提条件。一般而言，营销人员（销售人员除外）大都具有以下特点。

 

（1）兼具艺术修养和技术能力，而且性格较为敏感，对薪酬福利、工作环境等都有较高要求，部分人员跳槽较为频繁。

 

（2比较有个性、有思想，部分人员可能比较情绪化。

 

（3）注重生活品位，部分营销员工的朋友圈里多为同行工作者或艺术从业者。

 

为了留住和用好这些人才，营销管理者应积极完善部门员工的薪酬体系和激励制度，实现部门的和谐发展。

 

1.健全营销员工的薪酬机制

 

某企业的营销创意人员汪某，主要负责广告策划和营销方案策划，其薪酬基本固定，处于当地同行业较高水平。汪某在工作的第一年，对薪酬非常满意，工作也很勤奋，但在第二年后，他逐渐感到“干得再好也不会加薪”，于是他的创意越来越平庸，不求有功但求无过。

 

像汪某这样的员工，在该企业的营销部门占了很大比例。一些年轻有为、个性突出并富有创见的营销人员，作出为企业带来较高利益的创意时，所获得的奖励不过是“通报表扬”或三五百元，他们对此非常不满，有的人在私下抱怨，还有些人索性跳槽到其他公司，成为原先公司的竞争对手。

 

上述案例中的情况，是营销团队管理中应当避免的。在针对营销人员的薪酬机制中，应综合体现以下原则。

 

（1）公平合理。营销人员从事的多为知识型工作，应给予公平的薪酬待遇。此外，为了团队稳定，对老员工应给予适当的待遇， 如逐年累积加薪等。

 

（2）薪酬要在一定程度上与绩效挂钩，做到奖优罚劣、奖勤罚懒。

 

（3）通过明确的制度，要求每名员工必须对自己的薪酬严格保密，严禁向本部门乃至全公司的任何其他员工泄露。

 

此外，营销部门可能还包括档案管理人员（如客户档案专员） 和综合事务人员（如协调员），从事这类职务的员工，由于其工作的“技术含量”较低，薪酬往往也明显低于部门内的其他员工。对这类人员，营销管理者应鼓励他们在做好本职工作的同时，积极学习营销策划等部门核心业务，发挥好协助作用，并根据其业绩，酌情予以奖励和加薪。

 

这里还要强调一点，薪酬体系并不仅限于工资和奖金，也包括社保等法律规定的福利。此外，就多数企业的实际状况而言，还包括以下项目。

（1）餐补、防暑降温费和针对部分职位的岗位津贴、绩效津贴。

 

（2）加班费、夜班费。

 

（3）其他。

 

某企业营销人员工资单，如表-5 所示。

 

表-5 某企业营销人员工资单

 

规范化的工资单应体现出营销部门的基本薪酬制度，每一笔款项的发放或扣除，都应清晰列举，切忌账目不清。

 

此外，员工的非货币化福利也是薪酬机制的延伸。不同的企业应结合自身特点，每年安排营销员工进行一次体检，并酌情给予年假、宴会、旅游等福利。

 

2.完善营销员工的激励制度

 

对营销员工的激励，应建立完善的制度，其中包括以下要点。

 

及时化解工作中的压力

 

营销人员的工作，往往压力较大。为此，营销管理者可采用以下管理措施，及时化解员工工作中的压力。

 

（1）分派适当的工作量。在工作过于繁重时，应增加人员。要尽量减少加班，提倡劳逸结合。

 

（2）对部分营销人员的个性甚至怪癖（如烟瘾大、脾气不好、孤僻等），应予以包容，对各类“歪才”、“怪才”要乐于接纳，并引导其融入团队。

 

（3）以每季度 1 ～ 2 次的频率，利用业余时间在部门内部开展各种释压的活动，如打球、唱歌、郊游等。

 

（4）在部门内营造乐观、积极的氛围，避免明争暗斗、相互拆台的“办公室政治”。

 

（5）必要情况下，对员工进行心理辅导，以缓解其职业疲劳、价值感缺失等消极心态。

 

通过实施明确的制度，鼓励创新

 

营销人员往往脑子活、点子多，这是企业发展的重要财富。为此，营销管理者要通过明确的制度，鼓励员工创新。

 

某公司的营销部门建立了“营销活动策划竞标”制度，每年 8 月举行营销活动，所有营销人员均可就此提出自己的策划方案，并对预算开支和市场效果进行事先评估。这些方案在五一长假结束后统一上交，由营销经理和其他部门的有关负责人进行全面评估。如果某位员工的策划方案被公司采纳，将被授予 50000 元的“独占鳌头奖”。多数情况下，公司是把其中最佳的几个方案进行整合，对这几个方案的策划者给予 1500 ～ 15000 元不等的现金奖励，并通报表扬。

 

这项制度极大地调动了营销人员的工作积极性和“自我挑战” 的热情，而且，每年的营销活动都为企业创造了可观的利润。

 

通过实施明确的制度，鼓励营销人员的创新精神和工作热情， 方法有很多。营销管理者自己也要勇于创新，结合本公司的特点， 找到适当的方法，并将这些方法规范化、制度化。