1、组织架构完善目标

任何一个组织都存在组织架构需要完善的地方，且是动态的、系统的、平衡的过程。但是不能动不动就以组织架构不完善为名随意变更组织架构。组织架构完善必须坚持客户价值、战略思维、流程驱动、人才支持四大基点深入推进,与时俱进 。组织架构完善设计应达成下列目标：

①　反映并支持实现公司战略和目标；

②　积极适应并响应市场竞争需要和市场发展机遇，能以终为始为客户创造价值；

③　建立公司现代适用、高效、精简组织架构；

④　优化界定各个部门、各级岗位职责、权限及关系，消除或减少各类接口矛盾，推诿、扯皮、内耗现象；

⑤　完善领导体制和分权、授权规范，提高决策、领导效率，并且风险可控

⑥　岗位规范成为公司对员工招聘、录用、培训、薪酬标准建立、绩效管理和人才培养的基本工具；成为员工开展工作，规范行为的基本工具；成为各级主管有效管理下属的基本工具；

⑦　奠定现代企业制度建设和精细化管理基础。

2、组织架构完善设计原则

基于战略完善组织架构和功能设计，而组织架构的完善设计应保证战略的有效实施和实现。在此前提下，组织架构完善的设计应坚持下列原则：

（1）精于高效原则

在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高。

（2）权责对等原则

公司每一个管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应。

（3）有效管理幅度原则

管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围内。

（4）管理明确原则

尽量消除或减少避免多头指挥和无人负责的现象。

（5）客户导向原则

组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客的需要。

（6）专业分工和协作原则

兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性。

（7）灵活性原则

保证对外部环境的变化能够作出及时、充分、有效的反应。

（8）执行和监督分设原则

保证监督机构起到应有的作用。

3、组织架构完善的设计依据

（1）公司战略和目标

基于实现公司战略和目标要求，小企业，大思维，适度超前进行组织架构战略布局。

（2）企业生命周期

根据公司所处生命周期确定所需组织模式，并能与时俱进。

（3）产品实现主流程

根据产品实现主流程，设计基于流程驱动的组织架构。

（4）公司规模和产业结构

组织架构应能充分反映公司现有和未来规模和产业结构。

（5）关键岗位员工现状

担当、能力与组织层级和机构数成反比。关键岗位上员工越能担当、能力越强，所需组织层级和机构数就越少。管理幅度与有效管理成反比。组织架构完善设计必须把握有效管理幅度。

4、组织架构完善设计步骤及要点

组织架构频繁变动是管理一大忌讳，也是缺乏远见的体现。组织架构设计要有小企业，大思维的视野，才能保持组织相对稳定。

在我长期咨询生涯中，我将组织架构完善设计归纳为十步法，步步为营，步步为赢，见图1所示。

图1 组织架构完善设计十步法

4.1 步骤1：战略目标、客户价值、主流程和关键人才

组织架构完善必须坚持客户价值、战略思维、流程驱动、人才支持四大基点深入推进 。

（1）以终为始为客户创造价值。任何组织或部门存在的唯一理由是为客户创造价值。没有客户或不能为客户创造价值，该组织或部门就应在世界上消失。尤其在产能过剩，供过于求和客户需求主导产品未来发展的时代，任何企业的生存和发展都必须以市场为导向，以客户为关注焦点，坚持以客户需求为中心，实现从职能驱动向客户驱动转变。因此，在进行组织架构完善设计时，必须清晰地界定：公司的市场定位是什么？公司为哪些客户服务？哪些是公司的核心客户？客户的核心需求是什么？未来发展的客户是谁？

（2）为实现战略目标。组织架构完善设计实际上是企业战略布局的顶层设计，因此必须能够充分反映并确保企业战略目标实施和实现。基于战略目标进行组织架构完善设计，才具有目的性、针对性、前瞻性、超前性，确保组织架构在一定时间内的适宜性和稳定性。因此，在进行组织架构完善设计时，应梳理公司未来5年乃至10年的战略目标并至少在企业高层达成共识。

如某自行车公司梳理的战略目标是：

①　年均复合增长30%，2021年销售突破5亿，2022年销售突破6亿，2025年销售突破10亿，5年后实现国内销售5亿，双循环促进；

②　中国助力自行车行业标杆企业；

③　完善现代企业制度，支持主板上市；

④　建立现代企业经营管理体系并可迅速复制，以支持并促进企业健康快速发展 ；

⑤　建立一支具有战斗力、凝聚力、更能推动企业健康发展的人才队伍。 （3）为产品实现主流程高效运营保驾护航。组织架构完善设计必须能够充分反映并确保产品实现主流程顺畅且高效运行，利于建成流程驱动型现代企业。不同企业主流程是有区别的，因此，我们在组织架构完善设计时，先要梳理、优化企业产品实现主流程，主流程反映的是企业运营的基本模式、规律和特点。主流程示例见图2所示。

图2 某医疗器械公司主流程

（1）公司员工素质现状和要求，尤其是关键岗位人才拥有、获取和使用。任何组织架构能够有效运行必须要有合适、胜任的人才支持和保障。关键人才的数量和质量将是组织架构的层级和管理幅度设计的决定因素之一。

步骤1的主要成果是：

①　公司5年或10年战略目标；

②　公司产品实现主流程；

③　公司市场定位；

④　人才盘点报告。

4.2 步骤2：公司治理和管控模式完善设计。

公司治理和管控模式的完善设计是组织架构核心要素之一，也是现代企业制度建设的决定因素之一。

公司治理包括“三会四权一层”（三会：股东会、董事会、监事会；四权：所有权、决策权、经营权和监督权；一层：经营层）。

管控模式包括财务管控型、战略管控型、经营管控型和混合管控型。不同管控模式将决定该公司组织架构的核心职能，这对集团公司本部组织架构完善设计尤其重要。

步骤2的主要成果是：

①　公司治理各方职权范围、工作标准；

②　公司经营层分管范围；

③　公司级核决权限管理规范；

④　公司重大事项议事规则或决策流程；

⑤　如是集团公司，应明确管控模式，建立母子公司事权划分界定标准。

4.3 步骤3：组织机构和职能分配完善设计

4.3.1 部门设置原则

组织机构中的部门设置设计，应坚持下列原则：

（1）综合部门更综合，专业部门更专业原则。不管采用哪种组织机构类型，公司必须要有一个综合性管理部门，承担公司的综合性管理职能，如：战略和目标计划管理、企业文化建设、基于流程的体系建设等，让这些综合性的管理职能真正能够落到实处，发挥作用。其它部门均可视作专业部门，要让专业部门专注于做专业领域的事，专业部门更专业。我们很多问题的发生，都与综合管理不综合，专业管理不专业有关。

（2）基于确保公司战略目标实施、实现设立原则。如某公司将主板上市列为未来5年的战略目标之一，那么其组织架构就要按照股份制要求进行完善设计。

（3）基于主流程顺畅高效运行设立部门原则。根据主流程和相似职能归纳职能包成立部门，如：生产管理部、包装车间、注塑车间等。

（4）基于内部风险管控要求设立部门原则。如：品质部和审计部都具有制约、监督、把关、防范职能，应相对独立，并隶属具有权威的公司高层领导分管。

（5）坚持三个尽量、三个确保原则。三个尽量是：能统一尽量统一，能整合尽量整合，能共享尽量共享；三个确保是：确保公司管理统一、政令畅通；确保公司资源共享、系统效率；确保顾客导向、创造价值。

4.3.2 部门设置类型

部门设置类型可分为5种，即：职能型、产品型、客户型、地理分布型和矩阵型，公司实际部门设置大多是2种及以上类型的组合。

（1）职能型。适用于产品类别区别不大，目标市场相同的公司。其优点是：有利于专业职能的发展和积累；有利于避免相同职能重复设置，降低成本；有利于资源的集中利用、共享。其缺陷是：各部门之间协调工作量较大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低；当产品类别、客户和渠道非常不同时，高层领导会陷于大量的日常活动的协调；

（2）产品型。适用于拥有不同产品、针对不同客户且产品规模可用利润中心模式运作的公司。其优点是：有利于围绕该产品的业务发展；在多元化集团中有利于权力下放，针对不同业务实施不同管理模式；有利于新产品成长，不会被成熟业务挤垮。其缺陷是：各业务单元负责人可能形成“独立王国”，即使可以分享的资源、信息容易独占，被封锁在内部；虽然产品不同也非所有职能不能共享，如：人力资源、财务管理、信息设施服务等。职能在不同产品单元内复制会造成资源浪费；

（3）客户型。适用于客户类别非常重要，不同客户有不同的产品和服务政策的公司。其优点是：有利于从客户需求出发进行产品、服务的组织，满足客户需求；有利于积累行业知识和客户经验。其缺陷是：类似产品型。

（4）地理分布型。适用于产品本身价值和运输价值较低，必须上门完成服务，必须在当地设立机构的公司。其优点是：有利于及时送货并降低运输成本；有利于捕捉更多客户，及时响应客户需求；有利于积累当地客户知识。其缺陷是：类似于产品型。

（5）矩阵型。适用于以项目运作为主导或业务单元较多且相对独立但通用性管理职能可以共享的公司。其优点是：有利于共享专业和产品经验、知识；有利于鼓励创新；有利于促进复杂的决策。其缺陷是：双向的汇报关系；复杂的信息流。

上述5种形式除职能型为成本中心外，其它均可作为利润中心或事业部的方式运作。如采用事业部运作方式，尚需考虑：

①　经营规模；

②　成熟度；

③　成本与收益；

④　绩效管理。

4.3.3 职能分配。

公司所有职能梳理并按相似度、关联度打包合理分配到每个部门，其间应特别重视个性化职能和接口管理职能的分配。

步骤3的主要成果是：

①　公司组织机构设计图，见示例图3所示。

②　公司组织机构职能分配图，见示例图4所示。

图3 某化纤公司组织机构

图4 某公司经营计划部职能分配（节选）

4.4 步骤4：部门职责权限与接口设计

根据各个部门职能分配图进行细分，明确职能类别、细分职责并与其对应的权限。在职能细分过程中，重视识别相关部门职能间的接口，建立、优化各个部门重要接口规定。

步骤4的主要成果是：各个部门职责权限汇编。

4.5 步骤5：岗位工作分析。

岗位工作分析是对组织中某个特定岗位的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该岗位的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

岗位工作分析的目的是:

(1) 论证岗位设置的必要性；

(2) 确定岗位工作任务并所需任职资格；

(3) 确定岗位所需最小编制；

(4) 提供岗位规范编制依据。

步骤5实施要点是：制定工作分析计划；岗位工作分析设计；岗位工作信息收集、调研与分析；编制岗位工作分析报告。

步骤5的主要成果是：岗位工作分析报告。

4.6 步骤6：岗位“四定”系统设计

岗位四定是指：定岗定编定责定任职资格，应在岗位工作分析的基础上进行。岗位四定不仅是人力资源管理的重要基础工作，也是企业经营管理的一项重要基础工作。

4.6.1 定岗

定岗是指为完成某组工作任务必须设立的岗位。

岗位设计的基于原则是：

①　有效履行机构职能；

②　需要专人完成，工作量基本饱和；

③　工作包组合优化，工作性质不冲突；

④　岗位、职务、职能和职权必须统一；

⑤　坚持不相容职务分离制度，利于内部风险管控。

定岗时要特别关注工作饱和度分析和内部风险管控要求。

实际工作中，我们经常把岗位与职位、职务等混淆，现把他们之间的关系用图5演示，以便理解。

职位、岗位、职务、职能和职权必须统一。包括： 岗位与职务统一，职务和职能统一，职务和职权统一，职务与职责的统一，职权与职责的统一。

图5 与职位相关的概念树

4.6.2 定编

定编是指该岗位为有效承担组织所要求的主要工作责任所需最低胜任人员数量。

通过定编旨在有效控制公司的人员总量，科学的核定各部门人员编制标准，促进公司人力资源合理配置，并在此前提下降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率。

定编原则是：

（1）总量管控原则。根据全员劳动生产率等总量控制标准，对公司、系统和人员结构比例进行总量管控；

（2）业务优先原则。为了保证公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门（主要为设计研发、营销部门）设定更为宽松的编制标准，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不确定性。

（3）效率优先原则。公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。

（4）数量与质量并重原则。公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

（5）比例匹配原则。公司在定编时应确保直接与非直接生产人员、直接与非直接生产人员内部各种岗位之间以及管理人员与全部员工之间保持合理比例关系。

4.6.3 定责

岗位定责就是将部门职责权限进行组合，分解到岗位。在此基础上进行细化、具体化，直至可操作、可测评。

4.6.4 岗位任职资格

为有效履行岗位责任，确定描述从事本岗位工作必需的基本条件和要求,任职条件包括:年龄、学历、性别、专业、资格证书、工作技能与经验、身体条件、智力性格等；任职基本条件可作为员工招聘、上岗资格鉴定的依据。

4.6.5 编制岗位四定标准并评审确认

步骤6的主要成果是：岗位关系系统图和岗位“四定”系统设计报告。

4.7 步骤7：岗位规范的建立

岗位是企业经营管理的一大基石，我们必须细化、量化、规范每个岗位的管理，即在建立科学适用的岗位“四定”（定岗、定编、定责、定任职资格）系统基础上，建立岗位规范，实施严格的岗位管理，见图6所示。

图6基于岗位规范的管理

岗位规范是传统岗位说明书的升级版，岗位规范应成为公司对员工招聘、录用、培训、薪酬标准建立、绩效管理和人才培养的基本工具；成为员工开展工作，规范行为的基本工具；成为各级主管有效管理下属的基本工具。

步骤7实施要点是：

①　组织岗位规范编制培训，提供岗位规范编制指南；

②　坚持谁分管谁编制原则；

③　指导各个部门主管编制岗位规范；

④　组织岗位规范评审、确认并汇编。

步骤7的主要成果是：公司岗位规范汇编。

4.8 步骤8：人员调配与优化

步骤8实施要点是：

（1）根据岗位要求和公司人才现状评估、规划进行人岗调配、优化；

（2）根据人岗调配制定招聘计划和人才培养计划。

步骤8的主要成果是：员工调配、优化、引入计划和清单

4.9 步骤9：部门和岗位达标评估管理

两个评估管理是指：部门尽职评估管理和岗位上人员达标评估。

执行力的基本标志是做好本职工作。因此，两个评估非常重要，应定期进行并根据评估报告进行改善。

步骤9的主要成果是：部门尽职评估报告；岗位规范员工达标评估报告。

4.10 步骤10：岗位规范化管理

企业经营管理必须抓好两大基石:岗位和流程，简称为管理双基石，见图7所示。

图7 管理双基石推动持续改进，确保满足需要并不断超越

4.10.1 开展岗位规范化管理培训

企业内部培训做好三类培训就可，见图8所示。岗位规范化管理培训重点是抓好岗位应知应会培训，这是培训基石。这项工作没有做好，其它培训实际上都是浪费。

图8 岗位规范化管理三类培训

4.10.2 开展岗位资格鉴定活动和管理

实行岗位资格鉴定管理（见图9所示），确保每个岗位上的员工是胜任的。实现人岗高度匹配，以产生高绩效,见图10所示。

图9 岗位资格鉴定升级流程

图10 人岗匹配流程

4.10.3 确保每个关键岗位不仅有合适人才担任，而且还有合适人选继任、接班，见图11所示。

图11 关键岗位人才培养和继任系统管理

4.10.4 岗位规范化管理

建立部门尽职评估管理办法和岗位规范化管理程序，确保两个评估和岗位规范化管理进入常态化、系统化和精细化管理。