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董事会成员构成（合资公司的董事会设置职权）

Mr麦哥 • • 创业经验

董事会成员构成（合资公司的董事会设置职权）

根据我国《公司法》的规定，有限责任公司的股东会是公司的最高权力机构。如在章程中无特殊约定，股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，也就是说，谁的股权比例大，其所代表的表决权就大。但根据《中外合资经营企业法》及其实施条例，合资企业不设股东会，董事会是公司的最高权力机构，决定公司的一切重大事项。

另外，各投资方委派董事的人数并不完全取决于其出资的比例，投资方之间可以协商方式确定各自委派董事的人数。也就是说，董事会在行使表决权时，表决事项的通过与否是由“人数”来决定的，与出资比例没有必然关系。这就与现代企业的“资合”性质相背道而驰。而从现代公司制度的本质上看，公司是资本的融合，股东权利的大小应直接与出资额的多少成正比。因此，应由股东会作为公司的最高权力机构。但《中外合资经营企业法》及其实施条例在此问题上与现代公司的基本制度不一致，明确规定由董事会作为公司的最高权力机构，导致合资企业面临很多纠纷和僵局。

【案例】合资公司的董事会设置

A公司股权比例中外方占60%，中方占40%，而三名董事会成员中中方代表却占2名，外方仅有1名。起初外方根据该公司的实际经营情况提出转让部分资产，中方也表示同意，但待到转让草案已出台提交到董事会做出决议时，中方却突然反悔，表示不同意出售。因外方在董事会占1名，迟迟无法达成一致意见，资产转让事宜从此陷入僵局，外方在万般无奈中同意中方的股权转让要求，彻底退出该公司的经营。

上述案例从公司治理结构制度方面分析，其症结就在于合资企业不设股东会，由合资企业董事会行使股东会和董事会的双重职权，因此董事会的权力要明显大于《公司法》中规定的董事会的权力，而董事会成员的“人头”又不按投资比例而是由合资各方“协商”确定。该案例中，尽管外方拥有60％的股权，但协商确定的结果是，外方仅指派1名董事，中方占多数。因此，外方无法通过董事会的表决制度来维护其作为大股东的利益及合资企业自身的利益。

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董事会成员构成（合资公司的董事会设置职权）

混合所有制企业怎样防范国资流失、保卫民资话语权？央企强强合并后如何设计法人治理结构？民营企业如何对抗野蛮人守护控制权？本文引用大量案例，探索央企、民企、集团企业在经历重组、投资等事件后应进行法人治理结构重新设计。探讨的层面无不直击现实，案例鲜活，具有极高的指引价值。

图书目录：

第一章 法人治理迫在眉睫

1、万科宝能股权大战揭开法人治理大幕

2、混改核心在于国资民资话语权博弈

3、央企兼并重组后公司治理挑战

4、民营企业控制权之争

延伸阅读：雷士创始人与投资人交火

第二章 法人治理结构设计

1、法人治理结构是现代公司制度核心

2、明确权责边界，构建法人治理结构

3、制衡关系是三会一层的关键

4、不容忽视的其他相关利益者

5、企业发展需要契约精神

延伸阅读：中建材三大治理法宝

第三章 股东大会与股权博弈

1、股东会是最高权力机构

2、股权结构设计与控制权

3、持股设门槛反收购

4、股权代持并不有效

延伸阅读：从刘强东操盘京东看控制权制度设计

第四章 董事会的规范运作与核心价值

1、董事会形成与任免

2、董事会运作规范及内部关系协调

3、董事会的核心价值体现

4、董事、高管侵权行为与防范

第五章 独立董事的选择与独立

1、独立董事有什么用？

2、独立董事怎么选？

3、独董怎样既“独立”又“懂事”？

延伸阅读：从一个私有化案例看独董履职

第六章 中外合资企业的治理困惑

1、合资企业与公司法比较

2、董事会是合资公司最高权力机构

3、控制权之争是核心

延伸阅读：娃哈哈达能合资分手案

第七章 集团企业法人治理

1、集团企业法人治理价值目标

2、集团企业法人治理模型

3、外派董事、监事控制参股子公司

4、母公司侵害子公司利益怎么办？

案例：D集团兼并重组后法人治理设计

第八章 央企公司治理

1、央企整体上市与治理结构

2、兼并重组后的治理难点

3、董事会与党组织

延伸阅读1：新兴际华治理试点

延伸阅读2：大型企业的董事会变迁

第九章 法人治理新发展

1、“合伙人”制

2、双重制衡

3、代理参与权

4、新型的网络治理模式

5、全球公司治理新趋势：反腐

附录1 法律实务

重压之下，只做1%的幸福小股东

小股东解除大股东资格

董事、监事、经理损害公司利益赔偿案

附录2 国家政策文件

中共中央、国务院：关于深化国有企业改革的指导意见

国资委：关于全面推进法治央企建设的意见

《关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》

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